betman26

مانند همه کارگران، کارگران آژانس باید از قرار گرفتن در معرض خطرات و خطرات در محل کار محافظت شوند. به منظور اطمینان از ایمنی و سلامت در محل کار، شرکت کاربر باید یک تجزیه و تحلیل ریسک را برای تمام ایستگاه های کاری و عملکردها در محلکار انجام دهد.

این تجزیه و تحلیل ریسک ایستگاه کاری که توسط کاربر انجام می شود اولین مرحله در توسعه ورق ایستگاه کاری را تشکیل می دهد. برای مطالب بیشتر در مورد تجزیه و تحلیل شغل اینجا کلیک کنید.

تحلیل ریسک چیست؟

هر کارفرما باید خطرات را شناسایی کرده و خطرات موجود در هر ایستگاه کاری/عملکرد شرکت خود را ارزیابی کند. کارفرما بر اساس این تحلیل، اقدامات پیشگیرانه لازم را انجام می دهد تا کارگران بتوانند در ایمنی کامل کار کنند (کد، ماده I.2-5 تا I.2-7).

کارفرما در این فرآیند توسط مشاوران پیشگیری کمک می‌کند (کد ماده II.1-4). فقط مشاوران پیشگیرانه سطح 1 و 2 می توانند به طور مؤثر این نقش را ایفا کنند (ماده کد II.1-8 و II.1-9). شرکت‌های بدون مشاور پیشگیری داخلی سطح 1 یا 2 باید همیشه از خدمات PPT خارجی خود برای تجزیه و تحلیل ریسک استفاده کنند (کد، ماده II.1-10§2).

یک کارفرما باید تجزیه و تحلیل ریسک را در تمام سطوح شرکت انجام دهد: در سطح سازمان به عنوان یک کل، در سطح ایستگاه های کاری و عملکردها و در سطح فرد (مفاد کد I.2 -6).

تجزیه و تحلیل ریسک و اقدامات پیشگیرانه ناشی از آن عناصر بسیار مهم "سیستم مدیریت ریسک پویا" (SGDR) هستند که هسته اصلی سیاست های پیشگیری هر کارفرما را تشکیل می دهند (کد I.2-2 تا I.2-5).

هر کارفرما باید به طور منظم بررسی کند که آیا تجزیه و تحلیل ریسک و اقدامات پیشگیرانه انجام شده کافی است یا خیر و در صورت لزوم اصلاحاتی را انجام دهد. به عنوان مثال، زمانی که یک شغل تغییر می کند یا زمانی که یک حادثه در محل کار رخ داده است، ممکن است چنین باشد.

مهم:

کارفرما باید به طور منظم این تمرین را برای همه ایستگاه های کاری تکرار کند و بنابراین نه تنها برای ایستگاه های کاری که یک کارگر موقت در آن مشغول به کار است! اگر کاربر مایل به استخدام یک کارگر موقت در یک ایستگاه کاری باشد، تجزیه و تحلیل ریسک اولین گام در تهیه برگه ایستگاه کاری است.

تجزیه و تحلیل ریسک: مرحله کلیدی در برگه ایستگاه کاری

برگه ایستگاه کاری نتیجه تجزیه و تحلیل ریسک انجام شده توسط کاربر برای ایستگاه کاری/عملکرد مربوطه است. در واقع، کاربر مسئول ایمنی و رفاه کارگر موقت است (برای اطلاعات بیشتر اینجا را کلیک کنید).

مرحله 1: شرح شغل

برای شروع، کاربر ایستگاه کاری یا عملکرد و وظایفی را که برای آنها به یک کارگر موقت نیاز دارد تعریف می کند. ایستگاه کاری یک شماره شناسایی داخلی دریافت می کند. کارگر موقت معمولاً در پستی مشغول است که قبلاً در شرکت وجود دارد.

مرحله 2: موجودی و ارزیابی ریسک

سپس لازم است فهرستی از تمام خطرات موجود و خطرات ویژه ایستگاه کاری تهیه شود. اینها ممکن است خطرات ایمنی (بریدگی، سوختگی، سقوط، و غیره)، منابع احتمالی حوادث در محل کار، خطرات بهداشتی (عملکرد ایمنی، سر و صدا، جابجایی دستی بارها، شیفت کاری، و غیره) باشند. بیماری های شغلی یا عملکردهایی که برای اشخاص ثالث (همکاران، افراد حاضر در محل کار) خطر ایجاد می کنند یا خطرات بهداشتی، ... ارزیابی خطر باید امکان طبقه بندی آنها را بر اساس سطح اولویت آنها فراهم کند.

مشاوران پیشگیری از کاربر (داخلی/خارجی) نقش مشاوره ای مهمی در این زمینه دارند.

مرحله 3: اقدامات پیشگیرانه را تعیین کنید

با انجام اقدامات پیشگیرانه، از خطرات جلوگیری یا محدود می شود. در انتخاب اقدامات پیشگیرانه باید اصل سلسله مراتب پیشگیری در نظر گرفته شود. یعنی به ترتیب اولویت برای:

·        پیشگیری از خطرات در منبع؛

·        جایگزین کردن آنچه خطرناک است با چیزی که خطرناک نیست یا کمتر خطرناک است.

·        تهیه تجهیزات حفاظت جمعی (حفاظ، نرده، سیستم تهویه جمعی و غیره)؛

·        تهیه تجهیزات حفاظت فردی (کفش ایمنی، کلاه ایمنی، محافظ سقوط و غیره).

·        از خطرات باقی مانده پس از اجرای اقدامات پیشگیرانه نیز می توان با دستورالعمل های شفاف ابلاغ شده در حین پذیرش، آموزش و پیگیری، ارائه دستورالعمل های آموزشی و نظارت بر سلامت.

مرحله 4: حفاظت از سلامت

سلامت کارگران موقت باید مانند سایر کارگران حفظ شود. قبل از تصمیم گیری در مورد اینکه آیا نظارت بهداشتی ضروری است، کاربر تأیید می کند که همه خطرات در نظر گرفته شده اند و سایر اقدامات پیشگیرانه ممکن اعمال شده است. با همکاری پزشک کار (در میان دیگران)، کاربر پس از آن خطرات باقی مانده برای سلامتی را شناسایی می کند. از کمیته PPT دعوت می شود تا نظر خود را اعلام کند.

مرحله 5: پیش نویس برگه ایستگاه کاری

این قدم آخر است. برای کارفرمایانی که از تعهدات عمومی تحت قانون رفاه در محل کار پیروی می‌کنند، این معمولاً تنها گامی است که می‌خواهند یک کارگر موقت را در یک موقعیت خاص استخدام کنند.

برگه ایستگاه کاری زمانی اجباری است که هنوز خطرات سلامتی در ایستگاه کاری مربوطه وجود دارد و بنابراین ارزیابی سلامت قبلی لازم است. سرویس PPT داخلی/خارجی، پزشک کار و CPPT هنگام تهیه برگه ایستگاه کاری به کاربر توصیه می کنند.

روش ها و ابزارهای تحلیل ریسک

روش ها و تکنیک های مختلفی برای انجام تحلیل ریسک (Kinney، Déparis-Sobane و غیره) وجود دارد. قوانین مربوط به رفاه در کار، انتخاب آزاد را به کارفرمایان واگذار می کند.

روش های مختلف به طور خلاصه در این بروشور FPS EMPLOI توضیح داده شده است.

FPS Employment, Labor and Social Dialogue اطلاعات کاملی در مورد استراتژی SOBANE و استفاده از روش Déparis برای تجزیه و تحلیل ریسک ارائه می دهد.

OiRA - ارزیابی ریسک تعاملی آنلاین - یک پلت فرم اینترنتی است که ابزارهای ارزیابی ریسک بخش ساده و استاندارد شده ای را ارائه می دهد که در کشورهای مختلف اروپایی ساخته شده است. اولین ابزار OiRA در بلژیک در سال 2013 برای بخش آرایشگری ساخته شد. OiRA Bois در سال 2014 و ساخت OiRA در سال 2015 راه اندازی شد. در این بین، ابزارهای OIRA دیگری برای بخش پذیرایی، بخش نظافت، نانوایی ها، محوطه سازی و هنرهای صحنه ظهور کرده اند.

سرویس خارجی برای پیشگیری و حفاظت در محل کار (SEPPT) کاربر نقش مهمی در انجام تحلیل ریسک ایفا می کند. مطمئناً این مورد زمانی است که کاربر مشاور پیشگیری داخلی سطح 1 یا 2 ندارد. اطلاعات بیشتر در مورد SEPPT را می‌توانید در اینجا بیابید.

Prevention and Interim به طور خلاصه در یک برگه اطلاعات عملی نحوه تبدیل از تجزیه و تحلیل ریسک به برگه ایستگاه کاری را خلاصه کرده است.

PI همچنین برگه های اطلاعاتی (PI-F) مربوط به محل کار در بخش های مختلف فعالیت را ارائه می دهد. این PI-F ها می توانند به کاربر کمک کنند تا یک برگه ایستگاه کاری تهیه کند. آنها همچنین برای مشاوران موقت منبعی از اطلاعات برای ارزیابی کیفیت شرح شغل هستند. PI-F ها را در بخش "کتابخانه" این سایت پیدا کنید.

 

در حالی که 90 درصد شرکت ها یک استراتژی دارند، تنها 10 درصد موفق به اجرای آن می شوند. این مشاهداتی است که در سال 1992 توسط دو استاد مدیریت رابرت اس. کاپلان و دیوید نورتون هنگام مشاهده شرکت‌ها در ایالات متحده انجام شد. آنها سپس یک ابزار مدیریتی برای کمک به شرکت ها ایجاد کردند که بهتر استقرار، مدیریت و نظارت بر اجرای استراتژی خود را انجام دهند: کارت امتیازی متوازن (BSC).

بعد انسانی

علاقه کارت امتیازی متوازن این است که نه تنها بر نتایج مالی، بلکه بر افرادی که در این نتایج سهیم هستند نیز تمرکز دارد، به طوری که سازمان ها یک استراتژی متعادل، مؤثر و کارآمد را در میان مدت و بلند مدت به کار می گیرند. در واقع، دشواری اجرای یک استراتژی در این است که بتوانیم آن را به یک برنامه عملیاتی تبدیل کنیم تا همه اعضای شرکت در آن مشارکت داشته باشند. کارلوس گوسن بسیار معروف که برنامه عملیاتی معروف خود را در نیسان پیاده کرده بود، موفق شده بود استراتژی مشخص و دقیقی را تعریف کند. او تیم های متقابلی را تشکیل داد که از افراد بخش های مختلف تشکیل شده بود و به عنوان یک تیم چند رشته ای با هم کار می کردند. از این تیم ها او موفق شد استراتژی را در زمان بی سابقه اجرا کند، زیرا بعد از یک سال قبلاً نتیجه گرفته بود!

داشبورد یک ابزار مدیریت کسب و کار است که از چندین شاخص عملکرد تشکیل شده و هدف اصلی آن پیش بینی تحولات قابل پیش بینی و تشویق مدیر کسب و کار به تصمیم گیری است.

در این مقاله داشبوردهای مختلف موجود، اهداف آنها و آنچه برای طراحی آنها باید بدانید را مشاهده خواهیم کرد.

تعریف و ویژگی های داشبورد

همانطور که در مقدمه دیدیم، داشبورد یک ابزار مدیریتی است که خلاصه‌ای از فعالیت‌ها و نتایج شرکت را بر اساس فرآیند، در قالب شاخص‌هایی ارائه می‌کند که امکان کنترل دستیابی به اهداف تعیین‌شده و اتخاذ تصمیم‌های لازم را فراهم می‌کند. در فواصل زمانی مناسب و در یک بازه زمانی محدود.

یک داشبورد خوب باید:

·        تصمیم گیرندگان را قادر می سازد تا انحرافات را در سریع ترین زمان ممکن شناسایی کرده و اقدامات اصلاحی را انجام دهند.

·        ابزار ارتباط داخلی باشید.

·        همچنین یک ابزار انگیزشی در درون شرکت باشید و اهداف شرکت و استراتژی آن را برجسته کنید.

·        با تلاش مداوم برای بهبود عملکرد کسب و کار، یادگیری مستمر را تقویت کنید.

·        مدیریت کسب و کار شما - ابزارهای ما برای حمایت از شما

·        حسابداری آنلاین / صورتحساب

·        حساب بانکی باز کنید

·        انتخاب نرم افزار مدیریت

انواع مختلف داشبورد

می توان 3 نوع داشبورد را تشخیص داد:

·        داشبورد استراتژیک که به آن کارت امتیازی متوازن نیز می گویند، همانطور که از نامش پیداست، بر استراتژی شرکت متمرکز است. بنابراین یک ابزار مدیریت بلند مدت است.

·        داشبورد بودجه، که از مقایسه پیش بینی های بودجه و ارقام واقعی تشکیل شده است. این داشبورد یک ابزار مدیریت میان مدت است.

·        داشبورد عملیاتی که امکان پیگیری پیشرفت برنامه‌های عملیاتی تنظیم شده توسط رئیس یا مدیریت شرکت را فراهم می‌کند، بنابراین یک ابزار مدیریت کوتاه مدت است.

برای خواندن مطالب بیشتر در مورد کارت امتیازی متوازن و آشنایی با مفهوم آن کلیک کنید.

داشبورد استراتژیک

هدف داشبورد استراتژیک این است که پروژه(های) مدیر کسب و کار را به مجموعه ای منسجم از شاخص های عملکرد و مدیریت تبدیل کند.

باید این امکان را فراهم کند تا پارامترهای اساسی را که شرکت باید بر آنها تسلط داشته باشد برجسته کند تا بتواند تصمیمات لازم برای دستیابی به اهداف بلندمدت خود را اتخاذ کند. این پارامترها "عوامل کلیدی موفقیت" نامیده می شوند.

داشبورد بودجه

داشبورد بودجه به مدیر کسب و کار این امکان را می دهد که تفاوت های بین پیش بینی ها و واقعیت را برجسته کند، دلایل را درک کند و بتواند تصمیمات مناسب لازم را اتخاذ کند.

داشبورد عملیاتی

داشبورد عملیاتی به مدیر شرکت و به ویژه مدیران عملیاتی این امکان را می دهد که بر برنامه های عملیاتی اجرا شده برای دستیابی به اهداف شرکت نظارت داشته و همچنین اقدامات اصلاحی لازم را (مانند 2 داشبورد دیگر) انجام دهند.

نتیجه

حتی اگر این 3 داشبورد برای یک سطح (استراتژی، بودجه و برنامه عملیاتی) طراحی نشده باشند، هدف همه آنها نظارت بر دستیابی به اهداف و تصمیم گیری مناسب است.

 

 

دانش مدیریت دانش به عنوان فرآیند تولید، توزیع، استفاده و مدیریت اطلاعات یک سازمان تعریف می شود. یکی از اهداف فرآیند مدیریت دانش، حفظ اطلاعات و تجربیات کارکنان در یک شرکت به منظور استفاده از آن دانش به مؤثرترین شکل ممکن است.

مدیریت صحیح دانش جمعی یک سازمان مزایای قابل توجه بسیاری را برای شرکت ها فراهم می کند. از مزایای اجرای بهترین شیوه ها در فرآیندهای مدیریت دانش می توان به توانایی شرکت ها برای ایجاد و حفظ مزیت رقابتی در صنعت خود اشاره کرد.

دارایی‌های دانش نیازمند استراتژی مدیریتی خاص خود هستند، زیرا آنها یک منبع تجاری ارزشمند هستند. بنابراین، استفاده مؤثر از دانش جمعی در یک سازمان باید در اولویت عملیاتی قرار گیرد. سایت منبع

چهار فرآیند اصلی مدیریت دانش به شرح زیر است:

1. اکتساب اکتساب

دانش اولین قدم در سیستم های مدیریت دانش و راه حل هایی است که متخصصان کسب و کار باید در نظر بگیرند. کسب دانش از طریق دارایی های دانش یک روش مولد است.

نمونه ای از دانش، یادگیری در مورد محصولات جدید از طریق یک رقیب تجاری است. نمونه دیگری از دارایی های دانش می تواند از طریق استفاده از داده های خام در راه حل های دانش برای حل مشکلات مربوط به کسب و کار رخ دهد. در

کسب دانش موفق به در دسترس بودن و دسترسی به داده های صحیح بستگی دارد. اگر داده ها نادرست باشند، دانش حاصل نیز نادرست خواهد بود.

بنابراین، هرگونه تصمیم گیری بر اساس دانش نادرست نیز نادرست خواهد بود. به دلیل تأثیر دومینوی اطلاعات نادرست، شرکت ها باید اطمینان حاصل کنند که دانش درون سازمانی دقیق و در دسترس است.

سلب مسئولیت: اطلاعات نادرست می تواند منجر به کسب دانش نادرست شود و احتمالاً منجر به تصمیم گیری نادرست شود.

2. ذخیره سازی

ذخیره سازی خوب دانش برای هر راه حل موثر مدیریت دانش که توسط یک شرکت استفاده می شود، کاملا ضروری است. ذخیره سازی دانش نه تنها برای تضمین امنیت دانش در یک سازمان، بلکه راهی برای سازماندهی داده ها است.

همه مشاغل دارای داده ها و اطلاعات سازماندهی نشده مازاد هستند. سازماندهی موثر دانش به شرکت ها کمک می کند تا از دانش مرتبط به نحو مطلوب استفاده کنند.

مخزن دانش دانش موجود و تازه به دست آمده را ذخیره می کند. نمونه ای از مخزن دانش می تواند یک دستگاه فناوری اطلاعات باشد که میزبان یک حوزه دانش خاص است. مدیریت دانش سازمان یافته موجود در مخزن، طبقه بندی و سازماندهی دانش را ممکن می سازد. با توجه به سازماندهی و طبقه بندی که یک مخزن ارائه می دهد مدیریت دانش کارآمدتر امکان پذیر است.

3. توزیع

ارائه موفقیت آمیز دانش برای بهترین شیوه ها در راه حل های مدیریت دانش ضروری است. انتشار دانش به کارکنان اجازه می دهد تا به اطلاعات درون سازمان دسترسی داشته باشند.

تبادل دانش به کارکنان این امکان را می دهد که اطلاعات را در داخل سازمان به اشتراک بگذارند. علاوه بر این، تبادل دانش می‌تواند امکان انتقال دانش به سایر سازمان‌ها را فراهم کند. در توزیع دانش می تواند شامل به اشتراک گذاری دانش ضمنی و آشکار باشد. دانش صریح در دسترس است و به طور کلی به اشتراک گذاری و برقراری ارتباط آسان است. مطالعات موردی نمونه ای شناخته شده از دانش صریح است.

علاوه بر این، دانش ضمنی مانند فرهنگ سازمانی با اقدامات نشان داده می شود. ترکیب دانش آشکار و دانش ضمنی در یک سازمان، حافظه سازمانی نامیده می شود. متاسفانه حافظه سازمانی یک شرکت گم شود نمونه هایی از موقعیت هایی که حافظه سازمانی از بین می رود ممکن است شامل مشکلات مدیریت سوابق ناکافی یا فناوری اطلاعات باشد.

با توجه به پیامدهای مرتبط با از دست دادن حافظه سازمانی، شرکت ها باید به سرعت به مسائل مربوط به مدیریت داده ها و فناوری اطلاعات بپردازند. علاوه بر این، بهترین شیوه‌ها در مدیریت داده و فناوری اطلاعات، اقدامات پیشگیرانه را به واکنش‌پذیری ترجیح می‌دهند.

4. از Use استفاده کنید

دانش زمانی رخ می دهد که دانش موجود به کار گرفته شود. نمونه هایی از استفاده از دانش اغلب در حین انجام کار و ابتکارات تصمیم گیری رخ می دهد. استفاده از دانش می تواند بر اساس روال یا جهت باشد. در چارچوب مدیریت دانش، یک روال به عنوان دانش تعبیه شده در فرآیندها، رویه ها، محصولات و قوانین تعریف می شود.

روتین برای هدایت رفتار آینده با یک سازمان استفاده می شود. در چارچوب مدیریت دانش، جهت گیری به عنوان فرآیند مشاوره به فرد دیگر بدون انتقال دانش تعریف می شود. اگر فردی برای حل یک مشکل تخصصی با یک متخصص تماس بگیرد، نمونه ای از جهت گیری رخ می دهد. در این مثال، کارشناس به مصاحبه کننده آموزش می دهد که چگونه مشکل را حل کند. در

روال و جهت برای دانش آشکار و دانش ضمنی اعمال می شود. به طور کلی، استفاده از دانش بخشی ضروری از سیستم مدیریت دانش است که خلق ارزش را ساده می کند.

به یاد داشته باشید: در چارچوب مدیریت دانش، جهت گیری به عنوان فرآیند ارائه مشاوره بدون انتقال دانش تعریف می شود. از سوی دیگر، در فرآیندهای مدیریت دانش، یک روال به عنوان دانشی که در فرآیندها، رویه‌ها، محصولات و قوانین تجسم یافته است، تعریف می‌شود.

 

در نگاه اول قابل مشاهده نیست و در عین حال تأثیر زیادی بر آنچه در داخل سازمان اتفاق می افتد، اعمال می کند، اما همچنین بر آنچه می تواند توسط ذینفعان خارجی درک شود. فرهنگ سازمانی از طریق داستان ها، آیین ها، رویدادهای مهمی که DNA  ساختار را تشکیل می دهد ساخته می شود. در مورد چیست؟ چگونه می توان آن را تکامل بخشید؟

فرهنگ شرکتی چیست؟

این یک سیمان نامشهود است که سیستم های مختلف موجود در سازمان را به هم متصل می کند. نشان دهنده نحوه وجود سازمان است.

هویت یک سازمان بر اساس ارزش‌ها، آیین‌های آن، اسطوره‌هایی که تاریخ آن را شکل می‌دهند، ساخته می‌شود. تصویری که توسط همکاران منتقل می‌شود، نمایانگر چیستی ساختار است. فرهنگ شرکتی آن برای تحمیل ثبات خاصی بر رفتار فشار می آورد. لازم به ذکر است که این وزنه می تواند ترمزی برای توسعه یک استراتژی جدید باشد. در واقع، یک سازمان اغلب در تغییر روش رویکرد خود به بازارها و عملکرد داخلی خود با مشکلاتی مواجه می شود. او باید عمیقاً خودش را زیر سوال ببرد. از رهبر شروع می شود. زیرا اگر دومی طرفدار تغییر باشد در حالی که رفتار مدیریتی او مانند گذشته باقی بماند، چیزی تغییر نخواهد کرد. سازگاری بین اعمال و گفتار تعیین کننده است.

در موارد دیگر، مزیت های رقابتی واقعی ایجاد می کند. روحیه "شرکتی" که حول ارزش های خود سرمایه گذاری، از خود گذشتگی، کار تیمی، فرهنگ مشتری ساخته شده است. اینها نقاط قوتی برای تضمین پایداری شرکت هستند.

وزن ارزش ها

ارزش‌های شرکت اصول بنیان‌گذار، ارزش‌های بنیادی جهت‌گیری استراتژی را مشخص می‌کند و انواع رفتار را در مواجهه با موقعیت‌های معین ایجاد می‌کند.

آنها همچنین اساس قوانین عملیاتی تعیین شده توسط سیستم مدیریت هستند. توسعه ارزش ها مشارکت کارکنان را تسهیل می کند. این ارزش ها به اعمال آنها معنا می بخشد. سازمان‌ها برای ایجاد استراتژی‌های داخلی خود، علاقه زیادی به کار روی این موضوع دارند تا پایه‌ای مستحکم ایجاد کنند. چالش ها: حفظ بهترین کارمندان، تضمین انسجام تیم بر اساس احساس تعلق.

این کار با رسمی شدن ارزش ها و انتشار آنها به تیم ها آغاز می شود. سپس آنها را زنده کنید. برقراری ارتباط در این زمینه برای بهره مندی از همه این فضایل ضروری است. با این حال، ارتباط کافی نیست، ضروری است که خواسته های بیان شده به عمل تبدیل شوند.

فرهنگ شرکتی قوی: یک اهرم قدرتمند درونی و بیرونی

انتخاب مناسب و بیان ارزش‌های خود، دارایی برای متمایز کردن خود در بازارهای خود از رقبا است. اما، از نظر داخلی، این کافی نیست که با صدای بلند و واضح اعلام کنید که چه کسی هستید، بلکه برای اینکه روزانه به مشتریان خود ثابت کنید که حرف های شما با حقایق ملموس دنبال می شود.

یک هویت قوی همچنین استدلالی برای ایجاد یک نام تجاری کارفرمایی است که برای بازاریابی منابع انسانی جذاب است و برای افراد بالقوه جذاب است.

حتی اگر سیستم ارزشی برای ماندگاری ساخته شده باشد، باید به طور منظم مورد بازبینی قرار گیرد: آیا هنوز با چشم انداز رهبران و مأموریت های تعریف شده مطابقت دارد؟

تغییر فرهنگ شرکتی یک شبه اتفاق نمی افتد. سنگینی سال ها به شدت تمرین ها و بازتاب ها را در DNA سازمان تثبیت می کند.

عملکرد گذشته شما مطمئناً مبتنی بر سازگاری بین فرهنگ و سه‌گانه استراتژی، ساختار و منابع بود. برای اجرای استراتژی جدید خود، باید به شکل عمیق در ساختار خود عمل کنید.

چگونه فرهنگ را تغییر دهیم؟

چالش های امروزی مستلزم ایجاد شرایطی است که به نفع پیش بینی، انعطاف پذیری و چابکی باشد. تحول دیجیتال از این طریق عبور کرده است. مثال یک استارتاپ غرق در فرهنگ نوآوری نشان دهنده چالش های جدید اقتصادی است که بر سرمایه انسانی و رویکرد پروژه متکی است. جایی که همکاری بر فردگرایی غلبه دارد، جایی که رفاه در کار، رضایت شخصی و خیرخواهی به ابزار مدیریت تبدیل می‌شوند.

اگر شرکت شما با ارزش‌های زمانی دیگر دیر وارد شد، چه باید کرد؟ با رویه ها و رفتارهای جمعی نامنسجم در مواجهه با استراتژی جدید؟

اشتباه نکنید، این یک پروژه مدیریت تغییر واقعی است!

تغییر فرهنگ سازمانی تبدیل DNA یک سازمان نیازمند بازتاب عمیق و فرآیند کنترل شده تغییر است.

مسئله این نیست که یک شبه به همکارانتان بگویید «دیروز اینطور بودیم، امروز نه.

لینک منبع انواع فرهنگ سازمانی : https://gazellecg.com/organizational-culture-types/

 

وظیفه مدیر نظارت بر همکارانش است. برای این، لازم است بدانید که چگونه انتخاب کنید، در حالت ایده آل، انتخاب های درست! مراحل تصمیم گیری چیست؟ از چه دام هایی باید اجتناب کرد؟

تصمیم گیری: فرآیند و خطاها تصمیم گیری: فرآیند و خطاها به برگه عملی مراجعه کنید

ممکن است فکر کنید که وقت گذاشتن برای تأمل باعث کاهش سرعت عمل می شود، اما اینطور نیست. در واقع، یک راه حل مرتبط این امکان را فراهم می کند که به سمت کارآمدی حرکت کنید و در تحریکات غیرمولد گم نشوید.

به عنوان یک مدیر، آیا باید به تنهایی و با تکیه بر توصیه های یک گروه یا ارائه ایده های خود به دیگران تصمیم گیری کنید؟

ما لزوماً برای تصمیم گیری در مورد یک سؤال اداری، استراتژیک، تاکتیکی و غیره به یک شکل تصمیم نمی گیریم. شما همچنین باید بدانید که چگونه یک گام لازم را به عقب بردارید تا اجازه ندهید احساسات شما تصمیمات شما را هدایت کنند...

تصمیم گیری یک هنر است! خوشبختانه ابزارها و روش هایی برای کمک به انتخاب درست وجود دارد. حتی اگر بیشتر تصمیم گیرندگان بر اساس احساسات خود بین دو گزینه تصمیم بگیرند.

تصمیم چیست؟

تصمیم مدیریتی، انتخابی است که پس از سنجیدن جوانب مثبت و منفی هر یک از این گزینه ها و تحلیل پیامدهای آن در چارچوب مجموعه هدف اولیه، بین چندین گزینه ممکن انجام می شود.

تصمیم گیری بسته به زمینه، موقعیت، مسائل و شخصیت / شایستگی فردی که تصمیم می گیرد، می تواند جنبه های مختلفی داشته باشد:

·         پس از تفکر بالغانه با خود، به تنهایی تصمیم بگیرید،

·        جمعی فکر کنید و تصمیم بگیرید

·        به توصیه های صحیح کارشناسان شخص ثالث تکیه کنید،

·        تصمیم بگیرید که تصمیم نگیرید،

·        تا سر را در شن ها فرو کنم و به شانس بسپارم،

·        شهود خود را گاهی بر خلاف همه شانس دنبال کنید،

·        مراقب رفتار دیگران در چنین موقعیتی باشید و آنها را دوست داشته باشید،

 و غیره

چارچوب تصمیم گیری در مدیریت

به طور کلی 2 محور برای تصمیم گیری وجود دارد: انفرادی یا گروهی. هر کدام از این گزینه ها نقاط قوت و محدودیت های خود را دارند. برای خواندن مطالب بیشتر در مورد تصمیم گیری در مدیریت لینک زیر را کلیک کنید.

https://gazellecg.com/effective-decision-making/

به تنهایی تصمیم بگیر

اگر تصمیم گیری به تنهایی برای برخی هنوز هم گاهی راهی برای ایجاد یک قدرت خاص است، در نگاه اول ساده به نظر می رسد و دارای مزایای خاصی است، مانند:

·        سرعت: انتخاب شخصی پس از تجزیه و تحلیل گزینه های مختلف ممکن بدون نیاز به سؤال بیش از حد از دیگران.

·        سادگی اجرا: هیچ نشستی برای سازماندهی یا تشکیل اتاق فکر وجود ندارد.

 کناره گیری از تأثیرات و دستکاری های مختلف: انتخاب شخصی که در روح و وجدان فرد انجام می شود، بدون اینکه تحت تأثیر سلسله مراتبی، عاطفی، مالی، سیاسی و غیره قرار گیرد.

با این حال، این یک معایب دارد:

·        ذهنیت: تصمیمی که با توجه به شخصیت تصمیم گیرنده، تجربه، دانش، موقعیت سلسله مراتبی او و غیره اتخاذ می شود.

·        فقدان آینده نگری: احساسات می توانند تصمیم را مخدوش کنند، به خصوص در شرایط بحرانی که اغلب با عجله انتخاب می شود.

·        تصمیم مضر: به دلیل فقدان مهارت و/یا دانش مناسب در مورد برخی نکات خاص.

·        وزن پیامدهای منفی: در صورت انتخاب بد، عواقب مختلف می تواند سنگین باشد.