betman26

 

طبق گفته سایت منبع مفهوم کارت امتیازی متوازن که در سال 1992 ظاهر شد توسط رابرت کاپلان (استاد هاروارد) و دیوید نورتون توسعه یافت. (به کارت امتیازی متوازن، کارت امتیازی متوازن نیز گفته می شود.) هدف آنها تعریف روشی جدید برای ساخت داشبورد است تا دید جهانی تری از شرکت ارائه دهند.

کارت امتیازی متوازن حامل دیدگاه جدیدی از شرکت است؟

طبق نظر کاپلان و نورتون، داشبورد نباید ابزاری برای کنترل یا اندازه گیری باشد، بلکه ابزاری برای رسمی کردن استراتژی و اطمینان از درک بهتر شرکت باشد. برای انجام این کار، آنها ساخت داشبورد را حول 4 محور توصیه می کنند:

·         یک محور مالی، یعنی با شاخص هایی با محوریت خلق ارزش (نسبت سودآوری، بازده سرمایه سرمایه گذاری شده و غیره).

·        تمرکز مشتری، این شامل اندازه گیری رضایت مشتری و همچنین انتظارات آنها (سهم بازار، درصد مشتریان راضی و غیره) است.

·        محور فرآیند داخلی که باید امکان اندازه گیری کارایی فرآیند تولید را فراهم کند (تعداد قطعات معیوب، سطح تولید و ...)

·        یک محور روابط انسانی برای سنجش میزان مشارکت کارکنان و سهم آنها در شرکت (درصد غیبت، درصد کارکنان راضی و غیره)

یک کارت امتیازی متوازن چه چیزی می تواند برای یک شرکت به ارمغان بیاورد؟

کارت امتیازی متوازن علاقه کار کاپلان و نورتون این است که کارت امتیازی آنها به چشم انداز صرفاً مالی شرکت محدود نمی شود. آنها نه تنها به عواقب فعالیت شرکت، یعنی خلق ثروت، علاقه دارند، بلکه به عللی که باعث ایجاد این امر می شود نیز علاقه مند هستند. بنابراین آنها این مزیت را دارند که یادآوری کنند که یک شرکت یک کل است که اجزای آن باید در یک جهت عمل کنند تا بتواند به اهداف خود دست یابد.

در نهایت می توان این روش را با مفهوم ذینفعان مرتبط دانست. با این حال، این مفهوم مرتباً توسط دانشگاهیان و سیاستمداران مطرح می شود. این به موفقیت روش کارت امتیازی متوازن کمک کرد.

محدودیت های این مدل

مفهوم کارت امتیازی متوازن (Balanced Scorecard ) مطمئناً موفقیت هایی داشته است، اما انتقاداتی را نیز برانگیخته است. در واقع، محورهای پیشنهادی کاپلان و نورتون لزوماً برای همه شرکت‌ها مناسب نیستند. به طور مشابه، شاخص های مورد استفاده نامشخص باقی می مانند و به هر شرکت بستگی دارد. با این حال، انتخاب نشانگرها و روش محاسبه آنها احتمالاً مهمترین چیز در یک داشبورد است. آنها در واقع کسانی هستند که منجر به تصمیم گیری اقدامات اصلاحی توسط مدیریت می شوند.

بنابراین چه چیزی را از روش کارت امتیازی متوازن نگه دارید.

کارت امتیازی متوازن سهم اصلی رویکرد کاپلان و نورتون، برجسته کردن نیاز به گنجاندن عناصری غیر از مالی در کارت امتیازی است. مسلما انتخاب آنها از چهار محور را می توان زیر سوال برد. اما با این وجود این مزیت را دارد که در مورد علل ایجاد ثروت توسط یک شرکت تأمل کند. بنابراین، هنگام ایجاد یک داشبورد، در نظر گرفتن شاخص های مختلف می تواند جالب باشد. سپس این یک چشم انداز جهانی تر از شرکت ارائه می دهد و بنابراین تصمیم گیری را تسهیل می کند.

اما آنچه که یک نقاشی خوب را مشخص می کند، فقط انتخاب این محورها نیست. همچنین انتخاب شاخص ها و همچنین روش محاسبه آنها است. علاوه بر این، چهار محور حفظ شده توسط کاپلان و نورتون باید با واقعیت شرکت تطبیق داده شود، اما در نظر داشته باشید که هدف داشبورد ارائه یک چشم‌انداز جهانی از عملکرد شرکت است.

این مقاله شما را علاقه مند کرده است؟ نظرات خود را پایین صفحه با ما درمیان بگذارید! و مقالات ما را در وبلاگ Valoxy بیابید:

 

 

مدیریت استراتژیک عبارت است از برنامه ریزی، نظارت، تجزیه و تحلیل و ارزیابی مستمر تمامی نیازهای یک سازمان برای دستیابی به اهداف و مقاصد خود. تغییر محیط کسب و کار سازمان ها را ملزم می کند که استراتژی های موفقیت خود را به طور مداوم ارزیابی کنند. فرآیند مدیریت استراتژیک به سازمان ها کمک می کند تا وضعیت فعلی خود را بررسی کنند، استراتژی ها را تعریف کنند، آنها را به کار گیرند و اثربخشی استراتژی های مدیریت اجرا شده را تجزیه و تحلیل کنند. این خط مشی ها شامل پنج خط مشی اساسی است و اجرای آنها بسته به محیط ممکن است متفاوت باشد.

برای خواندن مطالب بیشتر در مورد مدیریت استراتژیک کلیک کنید.

مزایای مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک به طور کلی دارای منافع مالی و غیر مالی است. فرآیند مدیریت استراتژیک به سازمان و رهبران آن کمک می کند تا با انجام یکی از مسئولیت های اصلی هیئت مدیره، برای آینده خود فکر و برنامه ریزی کنند. مدیریت استراتژیک جهت سازمان و کارکنان آن را تعیین می کند. بر خلاف برنامه های استراتژیک یکبار مصرف، مدیریت استراتژیک موثر به طور مستمر فعالیت های یک سازمان را برنامه ریزی، نظارت و آزمایش می کند که به افزایش کارایی عملیاتی، سهم بازار و سودآوری کمک می کند.

مفاهیم مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک یا strategic Managment  مبتنی بر درک روشنی از مأموریت سازمان، چشم انداز آن برای آینده و ارزش هایی است که اقدامات آن را هدایت می کند. این فرآیند مستلزم تعهد به برنامه ریزی استراتژیک است، زیر مجموعه ای از مدیریت کسب و کار که شامل توانایی سازمان برای تعیین اهداف کوتاه و بلند مدت است. برنامه ریزی استراتژیک همچنین شامل برنامه ریزی تصمیمات استراتژیک، فعالیت ها و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این اهداف است.

داشتن یک فرآیند تعریف‌شده برای مدیریت استراتژی‌های یک موسسه به سازمان‌ها کمک می‌کند تا تصمیمات منطقی بگیرند و به سرعت اهداف جدیدی را برای همگامی با تکنولوژی، بازار و شرایط تجاری در حال تغییر توسعه دهند. بنابراین، مدیریت استراتژیک می تواند به سازمان کمک کند تا مزیت رقابتی کسب کند، سهم بازار را بهبود بخشد و برای آینده برنامه ریزی کند.

پنج مرحله فرآیند مدیریت استراتژیک

مکاتب فکری زیادی در مورد نحوه انجام مدیریت استراتژیک وجود دارد و دانشگاهیان و مدیران چارچوب های زیادی را برای هدایت فرآیند مدیریت استراتژیک ایجاد کرده اند. به طور کلی، این فرآیند شامل پنج مرحله است:

·        ارزیابی جهت استراتژیک فعلی سازمان؛

·        شناسایی و تحلیل نقاط قوت و ضعف داخلی و خارجی؛

·        تدوین برنامه های عملیاتی؛

·        اجرای برنامه های عملیاتی؛

ارزیابی کنید که برنامه های عملیاتی چقدر موفق بوده اند و در صورت عدم دستیابی به نتایج مطلوب، تغییراتی ایجاد کنید.

ارتباطات موثر، جمع آوری داده ها و فرهنگ سازمانی نیز نقش مهمی در فرآیند مدیریت استراتژیک، به ویژه در شرکت های بزرگ و پیچیده ایفا می کند. فقدان ارتباطات و فرهنگ منفی سازمانی می تواند منجر به ناهماهنگی برنامه مدیریت استراتژیک سازمان و فعالیت های انجام شده توسط واحدها و بخش های مختلف آن شود. بنابراین، مدیریت استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل تصمیمات تجاری متقابل قبل از اجرای آنها برای اطمینان از همسویی آنها با برنامه های استراتژیک است.

انواع استراتژی های مدیریت استراتژیک

انواع استراتژی های مدیریت استراتژیک در طول زمان تغییر کرده اند. رشته مدرن مدیریت استراتژیک به دهه های 1950 و 1960 برمی گردد.متفکران برجسته در این زمینه عبارتند از پیتر دراکر که گاهی به عنوان بنیانگذار مطالعات مدیریت شناخته می شود. از جمله مشارکت های او این ایده اساسی است که هدف یک تجارت ایجاد مشتری است و آنچه مشتری می خواهد تعیین می کند که یک تجارت چیست. وظیفه اصلی مدیریت بسیج منابع و توانمندسازی کارکنان برای پاسخگویی موثر به نیازها و ترجیحات در حال تغییر مشتریان است.

در دهه 1980، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد، تئودور لویت، استراتژی متفاوت و متمرکز بر مشتری را توسعه داد. این استراتژی با تمرکز قبلی بر تولید متفاوت بود - یعنی ایجاد یک محصول با کیفیت بالا و تضمین موفقیت.

شایستگی متمایز، اصطلاحی است که در سال 1957 توسط جامعه شناس و حقوقدان فیلیپ سلزنیک معرفی شد و بر ایده شایستگی های اصلی و مزیت رقابتی در تئوری مدیریت استراتژیک متمرکز بود. این امکان ایجاد چارچوب هایی برای ارزیابی نقاط قوت و ضعف یک سازمان در رابطه با تهدیدها و فرصت های موجود در محیط خارجی آن (SWOT).

دانشمند کانادایی هنری مینتزبرگ به این نتیجه رسید که فرآیند مدیریت استراتژیک ممکن است پویاتر و کمتر از آنچه نظریه پردازان مدیریت فکر می کردند، قابل پیش بینی باشد. او در مقاله خود در سال 1987 با عنوان "مفهوم استراتژی I: پنج نکته برای استراتژی" اظهار داشت که "حوزه مدیریت استراتژیک نمی تواند بر یک تعریف واحد از استراتژی تکیه کند." در عوض، او پنج تعریف از استراتژی و روابط متقابل آنها ارائه کرد:

·        طرح: برنامه عملی که عمداً برای مقابله با یک موقعیت طراحی شده است.

·        ترفند: مانوری برای پیشی گرفتن از رقیب، که می تواند بخشی از یک برنامه نیز باشد.

·        مدل: استراتژی ناشی از ثبات رفتارها، خواسته یا ناخواسته و می تواند مستقل از یک برنامه باشد.

·        موقعیت: استراتژی به عنوان نیروی میانجی یا منطبق بین سازمان و محیط که ممکن است با هر یک یا همه P ها سازگار باشد.

·        دیدگاه: استراتژی به عنوان یک مفهوم یا روش پایه ای برای درک جهان - برای مثال، یک پیشگام تهاجمی در مقابل یک عقب مانده - که ممکن است با هر یک یا همه P ها سازگار باشد.

تحلیل SWOT

تحلیل SWOT یکی از انواع چارچوب های مدیریت استراتژیک است که توسط سازمان ها برای توسعه و آزمایش استراتژی های تجاری خود استفاده می شود. تجزیه و تحلیل SWOT نقاط قوت و ضعف یک سازمان را با فرصت ها و تهدیدهای خارجی در محیط آن شناسایی و مقایسه می کند. تجزیه و تحلیل SWOT عوامل داخلی، خارجی و سایر عواملی را که می توانند بر اهداف و مقاصد سازمان تأثیر بگذارند، روشن می کند.

فرآیند SWOT به رهبران کمک می‌کند تا تعیین کنند که آیا منابع و قابلیت‌های سازمان در محیط رقابتی که باید در آن فعالیت کند مؤثر خواهد بود و استراتژی‌های مورد نیاز برای موفقیت در آن محیط را اصلاح کنند.

نمودار مدیریت استراتژیک

داشبورد یا داشبورد یک سیستم مدیریتی است که اهداف استراتژیک را به مجموعه ای از اهداف عملکردی تبدیل می کند که برای تضمین دستیابی به اهداف استراتژیک اندازه گیری، کنترل و در صورت لزوم اصلاح می شوند.

کارت امتیازی یک رویکرد چهار جانبه برای ارزیابی عملکرد یک سازمان دارد. این شامل تجزیه و تحلیل مالی سنتی، از جمله معیارهایی مانند سود عملیاتی، رشد فروش، و بازگشت سرمایه است. همچنین شامل تجزیه و تحلیل مشتری، از جمله رضایت و حفظ مشتری است. تجزیه و تحلیل داخلی، از جمله چگونگی ارتباط فرآیندهای تجاری با اهداف استراتژیک؛ و تجزیه و تحلیل یادگیری و رشد، از جمله رضایت و حفظ کارکنان، و همچنین عملکرد خدمات اطلاعاتی سازمان.

همانطور که موسسه کارت امتیازی متوازن توضیح می دهد:

این سیستم نقاط را بین عناصر استراتژی کلی مانند ماموریت (هدف ما)، چشم انداز (آنچه ما آرزو داریم)، ??ارزش های اصلی (آنچه به آن اعتقاد داریم)، ??مناطق تمرکز استراتژیک (موضوعات، نتایج و/یا اهداف) متصل می کند. ) و عناصر عملیاتی بیشتری مانند اهداف (فعالیت های بهبود مستمر)، معیارها (شاخص های کلیدی عملکرد، یا KPI ها، که امکان نظارت بر عملکرد استراتژیک را فراهم می کند)، اهداف (سطح عملکرد مطلوب ما) و ابتکارات (پروژه هایی که به شما در دستیابی به اهدافتان کمک می کند. ).

 

 

انواع سازماندهی شده در این نمودارها دارای مزایا و معایبی هستند. به طور خلاصه:

در یک سازمان سلسله مراتبی، عمودی و از بالا به پایین، خطوط اختیارات و ارتباطات باید مشخص باشد. به معنای دقیق، به ارتش فکر کنید. در دنیای تجارت، به مدیر عامل و سایر مدیران ارشد فکر کنید که ممکن است بر کار مدیران، مدیران ارشد، مدیران میانی، رهبران تیم و اعضای تیم نظارت کنند. در حالی که قدرت این ساختار در شفافیت و پایداری آن نهفته است، ضعف بالقوه آن سختی و ناتوانی آن در انعطاف پذیری در مواقع ضروری است. این شرکت همچنین گاهی اوقات می تواند قربانی بیش از حد پست های مدیریتی شود که بر یکدیگر تحمیل می شوند.

در یک سازمان ماتریسی، روابط بین بخش ها می تواند مثمر ثمرتر و مشارکتی باشد. با این حال، داشتن بیش از یک نفر یا بیش از یک بخش نیز می تواند تضاد وفاداری یا تضاد منافع را در بین کارکنان ایجاد کند.

در یک ساختار مسطح یا افقی، اکثر سطوح مدیریتی حذف شده اند و مدیریت و کارکنان در تماس مستقیم هستند. این یک ساختار رایج در بین مشاغل کوچک است، اما اغلب برای سازمان های بزرگ چندان کاربردی نیست. کارمندان ممکن است حس کار گروهی و استقلال بیشتری داشته باشند. از سوی دیگر، تعارضات بین کارکنان را می توان تشدید کرد، زیرا تعداد افرادی که خود کار را انجام می دهند کاهش می یابد.

برای خواندن مطالب بیشتر در مورد چارت سازمانی کلیک کنید.

کاربردهای مختلف فلوچارت

چه زمانی استفاده از فلوچارت توصیه می شود؟ هر مدلی را که انتخاب می کنید، نمودارهای سازمانی به تعریف روابط در کسب و کار شما کمک می کند و اطمینان حاصل می کند که همه می دانند چگونه اطلاعات مهم را منتقل کنند.

می توانید از فلوچارت ها برای اهداف زیر استفاده کنید:

ارتباطات و نظارت سازمانی

 به عنوان مثال، کمک به کارکنان برای اینکه بدانند چه کسی به چه کسی گزارش می دهد، یا کمک به آنها برای شناخت یکدیگر. با خیال راحت عکس‌های کارمندان را به نمودار سازمانی خود اضافه کنید، زیرا این به قرار دادن نام روی چهره‌ها کمک می‌کند.

تجدید ساختار

به عنوان مثال، با تعویض نقش ها در یک تیم به منظور استفاده بهتر از استعدادهای یکدیگر. برنامه ریزی نیروی کار به عنوان مثال، تعیین دقیق خطوط کلی یک کمپین استخدامی جدید. برنامه ریزی منابع به عنوان مثال، کاهش منابع ناکارآمدی با سازماندهی مجدد ایستگاه های کاری.

شجره نامه.

شجره نامه چیزی بیش از یک نوع نمودار سازمانی نیست. می‌توانید عکس‌ها، تاریخ تولد و مرگ و پیوندهایی را به اطلاعات مربوط به هر فرد اضافه کنید.

رایج ترین اشکال ساختار سازمانی در یک کسب و کار با شش ویژگی زیر متمایز می شوند:

زنجیره رهبری (طولانی یا کوتاه)

یک جزء اساسی از ساختار سازمانی، زنجیره رهبری به رابطه سلسله مراتبی ناگسستنی بین مدیریت عالی و کارکنان در پایین ترین سطح اشاره دارد. تعیین می کند که چه کسی باید به چه کسی گزارش دهد (کلید واژه: گزارش).

حاشیه کنترل (گسترده یا باریک)

 هر چه یک مدیر خطی بتواند یا باید کارآمدتر مدیریت کند، حاشیه کنترل ساختار سازمانی بیشتر خواهد بود.

تمرکز (متمرکز یا غیر متمرکز)

این جزء تعیین می کند که تصمیم گیری در شرکت در یک نقطه مرکزی (در مدیریت) یا غیرمتمرکز (با مشورت کارکنان) صورت می گیرد. نوع دوم دموکراتیک تر در نظر گرفته می شود، اما همچنین می تواند روند تصمیم گیری را کند کند.

تخصص (تخصصی یا متمایز):

که «تقسیم کار» نیز نامیده می شود، تخصص روشی است که در آن وظایف به وظایف فرعی و به مشاغل فردی تقسیم می شوند. با درجه بالایی از تخصص، کارمندان می توانند در زمینه کاری خود متخصص شوند و با بهره وری بیشتری کار کنند. سطح پایین تخصص به نوبه خود باعث شکل گیری استعدادهای همه کاره و انعطاف پذیر می شود.

رسمی‌سازی (رسمی یا غیررسمی)

 در ساختارهای سازمانی رسمی، مشاغل و فرآیندها بدون توجه به اینکه چه کسی آنها را انجام می‌دهد، به شدت تنظیم و استاندارد می‌شوند. از سوی دیگر، یک ساختار سازمانی غیررسمی به فرد آزادی بیشتری می‌دهد تا کار خود را بر اساس ترجیحات، مهارت‌ها و تجربیات خود سازماندهی کند. این به کارکنان اجازه می دهد تا فراتر از افق خود را ببینند و خود را جهت دهی کنند و در بخش های دیگر آموزش ببینند.

دپارتمان سازی (سخت یا منعطف)

 در زبان انگلیسی اصطلاح دپارتمان سازی به فرآیند گروه بندی مشاغل به منظور اجرای پروژه های مشترک اطلاق می شود. بنابراین، زمانی که همه بخش‌ها مستقل هستند و به سختی با یکدیگر تعامل دارند، تشکیل سفت و سختی از بخش‌ها وجود دارد، در حالی که یک تعریف انعطاف‌پذیرتر، همکاری را بیشتر ترویج می‌کند.

ترکیب این مؤلفه‌ها شکل‌های مختلفی از ساختارهای سازمانی را ایجاد می‌کند که می‌توانند در امتداد طیفی بین «مکانیستی» و «ارگانیک» سازماندهی شوند:

مکانیکی

 اصطلاح مکانیکی برای توصیف رویکردهای سنتی به ساختار سازمانی استفاده می شود که شامل ساختار سازمانی عملکردی و تقسیمی و همچنین سازمان ماتریسی می شود. این اشکال ساختارهای سازمانی با یک زنجیره فرمان غالباً ثابت، حاشیه‌های محدود کنترل و درجه بالایی از تمرکز مشخص می‌شوند. مشاغل و بخش ها تخصصی، رسمی و به شدت تقسیم بندی شده اند.

ارگانیک

 بخش ارگانیک طیف شامل ساختارهای سازمانی نوآورانه و تجربی مختلفی است که اغلب به عنوان "سلسله مراتب مسطح" شناخته می شود. در اینجا، زنجیره فرماندهی سخت‌تر است، اما حاشیه‌های کنترل گسترده‌تر است. در مولفه های تمرکز، تخصص، رسمی سازی و دپارتمان سازی، این مفاهیم در مقابل قسمت مکانیکی طیف قرار می گیرند.

رایج ترین اشکال ساختارهای سازمانی کدامند؟

در تئوری سازمانی، چندین کهن الگوی ساختاری وجود دارد که اغلب در عمل استفاده می شود. اما به خاطر داشته باشید که بسیاری از شرکت ها تمایل دارند از مدل های ترکیبی استفاده کنند که ویژگی های ساختارهای مختلف سازمانی را با هم ترکیب می کند.

ساختار سازمانی عملکردی

ساختار عملکردی قدیمی‌ترین و رایج‌ترین شکل ساختار برای تقسیم یک کسب‌وکار به چندین عملکرد کاری کلی و کاملاً مجزا است. به عنوان مثال، همه مدیران بازاریابی در یک بخش بازاریابی، همه مدیران منابع انسانی در بخش منابع انسانی و غیره با هم گروه بندی می شوند.

نمونه ای از ساختار سازمانی عملکردی

یک ساختار سازمانی کارکردی، موقعیت ها، بدنه ها، بخش ها و سایر عناصر ساختاری را به حوزه های کاملاً جداگانه مسئولیت تقسیم می کند.

مزیت این سازمان به راحتی مقیاس پذیر این است که کارکنان می توانند در زمینه خود تخصص داشته باشند و در نتیجه کارآمدتر کار کنند. زمینه های روشن صلاحیت و مسئولیت از تکرار فعالیت هایی مانند حسابداری در بخش های مختلف جلوگیری می کند. در عین حال، ساختار عملکردی امکان تصمیم گیری سریع را فراهم می کند. بنابراین به ویژه برای شرکت های کوچکی که نسبتاً تولید می کنند مناسب است.

برای بررسی انواع ساختار سازمانی اینجا را کلیک کنید.

 

MMPI-2  معیار معتبری برای آسیب شناسی روانی یا رفتار یک فرد نیست، اگر فردی که این تست را انجام می دهد به روشی که صادقانه یا صریح نباشد، انجام دهد. یک فرد ممکن است به هر دلیلی تصمیم بگیرد که رفتاری را که توسط آزمون ارزیابی می‌شود، بیش از حد گزارش کند (اغراق) یا کمتر گزارش دهد (انکار).

نحوه نمره گذاری آزمون mmpi شامل چهار مقیاس اعتباری است که برای سنجش نگرش و رویکرد فرد در آزمون دادن به آزمون طراحی شده است:

دروغ (L)

مقیاس دروغ برای شناسایی افرادی است که عمداً سعی می کنند از پاسخ صادقانه و صریح به MMPI اجتناب کنند. این مقیاس نگرش ها و اعمالی را می سنجد که از نظر فرهنگی قابل ستایش هستند، اما به ندرت در بیشتر افراد یافت می شوند. به عبارت دیگر، افرادی که این اقلام را می‌سازند، اغلب سعی می‌کنند خود را بهتر از آنچه هستند (یا هر کسی که هست) شبیه کنند. مقیاس شامل 15 گویه است.

مقیاس F ("F")

 برای هیچ چیزی مخفف نیست، اگرچه به اشتباه گاهی اوقات به عنوان مقیاس نادر یا فرکانس نامیده می شود) برای تشخیص روش های غیر معمول یا غیر معمول برای پاسخ دادن به موارد آزمایشی است، مانند اگر یک فرد قرار باشد به صورت تصادفی تست را پر کنید تعدادی از افکار عجیب و غریب، تجربیات عجیب و غریب، احساس انزوا و بیگانگی، و تعدادی از باورها، انتظارات و توصیفات بعید یا متناقض را به کار می گیرد. اگر فردی به تعداد زیادی از موارد مقیاس F و Fb اشتباه پاسخ دهد، کل آزمون را باطل می کند. برخلاف برخی از توصیف‌های مقیاس، آیتم‌های مقیاس F در کل آزمون تا حدود آیتم 360 پراکنده هستند. این مقیاس شامل 60 آیتم است.

Back F (Fb) - مقیاس Back F همان مسائل مقیاس F را اندازه گیری می کند، مگر فقط در نیمه آخر آزمون. ترازو دارای 40 گویه است.

مقیاس K

برای شناسایی آسیب‌شناسی روانی در افرادی طراحی شده است که در غیر این صورت پروفایل‌هایی در محدوده طبیعی دارند. خودکنترلی و روابط خانوادگی و بین فردی را می سنجد و افرادی که در این مقیاس نمره بالایی می گیرند اغلب حالت تدافعی دارند. مقیاس شامل 30 گویه است.

مقیاس‌های محتوا و اعتبار اضافی وجود دارد که مستقل از MMPI اصلی ایجاد شده‌اند، اما اغلب توسط یک روان‌شناس که آزمون را انجام می‌دهد نمره‌گذاری می‌شود. این مقاله فقط این مقیاس‌های اصلی مورد استفاده در MMPI-2 را توصیف می‌کند.

امتیازدهی و تفسیر MMPI-2

پس از گرفتن MMPI-2 و امتیازدهی، یک گزارش تفسیری توسط روانشناس ساخته می شود. نمرات در مقیاسی از 30 تا 120 به آنچه "نمرات T" نرمال نامیده می شود تبدیل می شوند. محدوده "نرمال" نمرات T از 50 تا 65 است. هر چیزی بالاتر از 65 و هر چیزی کمتر از 50 از نظر بالینی قابل توجه است و برای تفسیر باز است. توسط روانشناس

در طول سال‌ها و طی مطالعات تحقیقاتی متعدد، مجموعه‌ای از پروفایل‌های بالینی استاندارد در MMPI-2 پدیدار شده‌اند که متخصصان آن را «کد تایپ» می‌نامند. یک کد به سادگی زمانی است که دو مقیاس نمرات T بسیار بالایی را نشان می‌دهند که یکی بالاتر از دیگری است. به عنوان مثال، یک کد 2-3 (به این معنی که هر دو مقیاس 2 و مقیاس 3 به طور قابل توجهی بالا هستند) نشان دهنده افسردگی قابل توجه، کاهش سطح فعالیت و درماندگی است. علاوه بر این ممکن است فرد به مشکلات مزمن خود عادت کرده باشد و اغلب شکایات فیزیکی داشته باشد.

ده‌ها نوع کد بالینی شناخته شده و شناخته شده هستند، و همچنین امتیازهای T که در یک مقیاس منفرد افزایش می‌یابند (مانند «Spike 4» که نشانه‌ای از فردی است که رفتار تکانشی، سرکشی و روابط ضعیف نشان می‌دهد. با چهره های مرجع). افراد با آسیب شناسی روانی یا شخصیتی کم یا بدون نگرانی برای هیچ کد خاصی اهمیت پیدا نمی کنند. اکثر افراد مبتلا به مشکلات شخصیتی یا سلامت روان معمولاً فقط یک کد رمز یا یک کد رمز واحد با سنبله در مقیاس سوم دارند.

مانند همه تفسیرهای روانشناختی، نمرات در زمینه فرد مورد آزمایش تجزیه و تحلیل می شوند - نه در خلاء. به عنوان مثال، ممکن است انتظار داشته باشیم که در هیپومانیا (معیار سطح انرژی) در یک نوجوان امتیاز بالاتری داشته باشیم، اما ممکن است مشاهده چنین امتیازی در یک شهروند سالمند غیرعادی تر باشد. در حالت ایده‌آل، MMPI-2 به عنوان بخشی از مجموعه تست‌های روان‌شناختی اجرا می‌شود، به طوری که آزمایش‌های دیگر می‌توانند فرضیه‌هایی را که ممکن است MMPI-2 پیشنهاد کند، تأیید یا رد کنند.

درمان سنتی - به صورت آنلاین انجام می شود

از شبکه درمانگران BetterHelp برای علائم OCD خود انتخاب کنید و از طریق تلفن، ویدیو یا جلسات چت زنده پشتیبانی بمانید. شروع برنامه ها از 60 دلار در هفته + 10? تخفیف اضافی در ماه اول شما.

توسعه MMPI

بسیاری از مردم در مورد این واقعیت اظهار نظر می کنند که به نظر می رسد سؤالات در مورد MMPI چندان منطقی نیست. به تنهایی، آنها این کار را نمی کنند. این به این دلیل است که سؤالات مستقیماً مشکلات سلامت روان یا آسیب شناسی روانی را اندازه نمی گیرند. این آیتم ها از مجموعه اصلی بیش از 1000 آیتم که محققان در دهه 1930 از کتاب های درسی روانپزشکی آن زمان، فهرست های شخصیتی و تجربیات بالینی جمع آوری کردند، مشتق شدند.

برای اینکه یک مورد در یک مقیاس خاص ظاهر شود، باید توسط گروهی از بیماران که به طور مستقل مشکل تمرکز مقیاس را دارند به طور قابل توجهی متفاوت پاسخ داده شود. به عنوان مثال، برای مقیاس هیپوکندریازیس، محققان گروهی متشکل از 50 هیپوکندری را بررسی کردند. سپس آنها مجبور شدند این گروه را با گروهی از افرادی که هیچ مشکل روانپزشکی نداشتند مقایسه کنند - یک جمعیت عادی که به عنوان گروه مرجع عمل می کرد. MMPI اصلی روی 724 نفر که دوستان یا بستگان بیماران در بیمارستان‌های دانشگاهی در مینیاپولیس بودند و در حال حاضر از پزشک معالجه نمی‌شدند، عادی شد.

MMPI-2 نتیجه تلاش برای به روز رسانی MMPI است، از جمله بازنویسی بسیاری از موارد (برای انعکاس تغییرات زبان)، حذف مواردی که دیگر پیش بینی کننده مقیاس خوبی نبودند، و افزودن موارد جدید. سپس بر روی نمونه جدیدی از 2600 نفر از هفت ایالت مختلف جغرافیایی و بازتاب سرشماری ایالات متحده استاندارد شد. MMPI-2 از نظر نحوه اجرای آزمون، مقیاس های بالینی یا اعتبار آن تفاوت قابل توجهی با MMPI ندارد.