betman26

کاپلان و نورتون در مقاله خود در سال 1993 راهنمایی هایی را در مورد چگونگی ایجاد یک کارت امتیازی متوازن ارائه کردند. فرآیندی که آنها بحث کردند در مورد واحدهای تجاری اعمال می شود و آنچه را که آنها به عنوان "نمایه پروژه معمولی" برای توسعه کارت های امتیازی متوازن از آن یاد می کنند، توصیف می کند.

مراحل در سیتسم مدیریت کارت امتیازی متوازن

به طور خلاصه، در اینجا هشت مرحله مدیریت کارت امتیاز متوازن قابل اجرا فهرست شده است.

آماده سازی

 سازمان واحد تجاری را که کارت امتیازی سطح بالا برای آن مناسب است، شناسایی می کند. به طور کلی، این یک واحد تجاری است که مشتریان، کانال های توزیع، امکانات تولید و اهداف مالی خاص خود را دارد.

دور اول مصاحبه یک تسهیل کننده کارت امتیاز متوازن با مدیران ارشد هر کدام حدود 90 دقیقه مصاحبه می کند تا در مورد اهداف استراتژیک و معیارهای عملکرد اطلاعاتی کسب کند.

اولین کارگاه اجرایی

 مدیریت عالی با تسهیل کننده جلسه می گذارد تا با دستیابی به اجماع در مورد مأموریت و استراتژی و پیوند دادن اندازه گیری ها به آنها، توسعه کارت امتیازی را آغاز کند. این می تواند شامل مصاحبه های ویدئویی با سهامداران و مشتریان باشد.

دور دوم مصاحبه

 تسهیل کننده ورودی های کارگاه اجرایی را بررسی، ادغام و مستند می کند و با هر یک از مدیران ارشد مصاحبه می کند تا یک کارت امتیازی متوازن آزمایشی تشکیل دهد.

دومین کارگاه اجرایی

 مدیریت ارشد، زیردستان و تعداد بیشتری از مدیران میانی درباره چشم انداز، استراتژی و کارت امتیازی آزمایشی بحث می کنند. آنها با کار در گروه ها، اقدامات را مورد بحث قرار می دهند، شروع به توسعه یک برنامه اجرایی می کنند و "اهداف گسترده برای هر یک از اقدامات پیشنهادی" را تدوین می کنند.

سومین کارگاه اجرایی

 مدیران ارشد در مورد چشم انداز، اهداف و اندازه گیری هایی که در دو کارگاه قبلی هش شده است به اجماع رسیده و اهداف عملکردی کششی را برای هر معیار توسعه می دهند. پس از تکمیل، تیم بر روی یک برنامه اجرایی توافق می کند.

پیاده سازی

 یک تیم تازه تشکیل شده طرحی را اجرا می کند که هدف آن پیوند معیارهای عملکرد به پایگاه های داده و سیستم های فناوری اطلاعات، برقراری ارتباط بین کارت امتیازی متوازن در سراسر سازمان و تشویق توسعه معیارهای سطح دوم برای واحدهای غیرمتمرکز است.

بررسی های دوره ای یک "کتاب آبی" فصلی یا ماهانه در مورد معیارهای کارت امتیازی متوازن تهیه و توسط مدیران مشاهده می شود. معیارهای کارت امتیازی متوازن هر ساله به عنوان بخشی از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک مورد بازبینی قرار می گیرند.

تاریخچه کارت امتیازی متوازن

کاپلان و نورتون تاکید کردند که کارت امتیاز متوازن الگویی نیست که بتوان آن را برای مشاغل به طور کلی یا حتی در سطح صنعت اعمال کرد. کسب‌وکارها باید کارت‌های امتیازی سفارشی‌سازی شده را متناسب با موقعیت‌های مختلف بازار، استراتژی‌های محصول و فشارهای رقابتی خود طراحی کنند.

همچنین نباید رویکرد کارت امتیازی متوازن را صرفاً به عنوان یک سیستم سنجش عملکرد در نظر گرفت.

کاپلان و نورتون نوشتند که این یک سیستم مدیریت استراتژیک است که چشم انداز را در بالای سازمان روشن، ساده و سپس عملیاتی می کند. اینکه چگونه بیانیه ماموریت و چشم انداز یک شرکت برای ایجاد ارزش عملیاتی شود به کارمندان بستگی دارد.

کاپلان و نولان نوشتند: «تدابیر برای کشاندن مردم به سمت چشم‌انداز کلی طراحی شده‌اند. "مدیران ارشد ممکن است بدانند که نتیجه نهایی باید چه باشد، اما نمی توانند دقیقاً به کارمندان بگویند که چگونه به آن نتیجه دست یابند، فقط به این دلیل که شرایطی که کارکنان در آن کار می کنند دائماً در حال تغییر است."

در اواسط دهه 1990، کارت امتیازی برای تقویت پیوند بین معیارهای عملکرد و اهداف استراتژیک با استفاده از "نقشه استراتژی" اصلاح شد.

در اواخر دهه 1990، رویکرد طراحی مجدداً بهینه‌سازی شد تا بیانیه چشم‌انداز یا مقصد را شامل شود - بیانیه‌ای از اینکه "موفقیت استراتژیک" یا "وضعیت نهایی استراتژیک" چگونه به نظر می‌رسد.

انتقاد از روش کارت امتیاز متوازن شامل اتهاماتی است که کاپلان و نورتون در استناد به تحقیقات قبلی در مورد این روش و شکایت از نقص فنی در روش‌ها و طرح‌های آن ناکام هستند.

دیگران اشاره کرده اند که این چهار دیدگاه جنبه های مهم سازمان های غیرانتفاعی و سازمان های دولتی را منعکس نمی کنند - برای مثال، ابعاد اجتماعی، عناصر منابع انسانی و مسائل سیاسی.

رویکرد کارت امتیازی متوازن به مدیریت پس از انتشار متن کاپلان و نورتون در سال 1996 با عنوان کارت امتیازی متوازن: تبدیل استراتژی به عمل در سراسر جهان محبوبیت یافت.

کاپلان متعاقباً کتاب دیگری در این زمینه منتشر کرد به نام کارت امتیازی متوازن: شما نمی توانید ماشینی را تنها با تکیه بر آینه دید عقب برانید.

خلاصه ای از Bain & Company در سال 2013، "ابزارهای مدیریت و روندها 2013"، کارت امتیازی متوازن را به عنوان پنجمین ابزار مدیریت استراتژیک پرکاربرد در سطح جهان فهرست می کند.

ساختارها و سیستم های توزیع موثر

اپل می خواست تعهد و همسویی کارکنان را با اهداف استراتژیک اندازه گیری کند. این شرکت نظرسنجی‌های جامع کارکنان را - و همچنین نظرسنجی‌های مکرر و کوچک‌تر از کارمندانی که به‌طور تصادفی انتخاب می‌شدند - به منظور سنجش میزان درک کارکنان از استراتژی شرکت و اینکه آیا نتایجی که مدیران از آنها خواسته بودند مطابقت دارد یا خیر، به کار گرفت. .

سهم بازار برای مدیریت ارشد نه تنها برای رشد فروش بلکه به عنوان عاملی برای جذب و حفظ توسعه دهندگان برتر نرم افزار مهم بود.

کاپلان و نورتون نوشتند که اپل همچنین ارزش سهامداران را به عنوان یک شاخص عملکرد کلیدی (KPI) در نظر گرفته است، اگرچه این معیار یک نتیجه است، نه محرک عملکرد استراتژیک.

اپل قصد داشت بر ارزش سهامداران تأکید کند تا تأکید قبلی بر معیارهای کوتاه مدت مانند حاشیه ناخالص و رشد فروش را با تمرکز بر سرمایه گذاری هایی که می تواند بر عملکرد آینده تأثیر بگذارد، جبران کند.