مدیریت پروژه چابک: 10 چالشی که با آن روبرو خواهید شد

 


مدیریت پروژه چابک مجموعه ای از مزایای بالقوه را برای سازمان فناوری اطلاعات ارائه می دهد، از جمله استقرار سریع تر، سازگاری بیشتر و همسویی بهتر با نیازهای کسب و کار یا مشتری. با این حال، پذیرش ذهنیت ها و چارچوب های چابک همچنان چالش برانگیز است.

بیشتر سازمان‌های فناوری اطلاعات که به روش‌های سنتی مدیریت پروژه عادت کرده‌اند، در این راه با موانعی برخورد خواهند کرد. رهبران فناوری اطلاعات که می توانند این چالش های رایج را پیش بینی کنند - و نحوه غلبه بر آنها یا اجتناب از آنها را درک کنند - می توانند این گذار را هموار کنند.

چالش های چابک و نحوه غلبه بر آنها

1. درگیری با امور مالی

«شما همه چیز را تا درجه n  -ام در نظر نمی گیرید. برای بسیاری از سازمان‌های مالی، این یک جهش بزرگ است.»

 کالین چپمن، مدیر ارشد تحویل در ارائه‌دهنده خدمات نرم‌افزار چابک Nexient، می‌گوید: «وقتی برای اولین بار به سمت چابکی حرکت می‌کنید، تأمین مالی می‌تواند یک چالش باشد. با پروژه‌های سنتی، فناوری اطلاعات یک مورد تجاری ایجاد می‌کند که دامنه (و هزینه‌های) پروژه را تا حد زیادی مشخص می‌کند. Agile متفاوت عمل می کند. چاپمن توضیح می دهد که به فضایی برای رهاسازی و تکرار نیاز دارد. «شما همه چیز را تا درجه n-ام در نظر نمی گیرید. برای بسیاری از سازمان‌های مالی، این یک جهش بزرگ است.»

مقابله با چالش تیم چابک مستلزم کمی ظرافت است، و - اگر امور مالی و فناوری اطلاعات از قبل به خوبی هماهنگ نشده اند - یک رابط. «[شما] به یک نفر در سمت کسب و کار نیاز دارید تا بتواند امور مالی را در هیئت مدیره تامین کند. آنها ممکن است به این نکته اشاره کنند که همه آن برنامه‌هایی که با دقت طراحی شده‌اند، هرگز طبق وعده‌ها به نتیجه نمی‌رسند، که پروژه‌ها همیشه با تأخیر و بیش از بودجه انجام می‌شوند، که فناوری اطلاعات تا حد مرگ درخواست تغییر می‌شود و پروژه‌ها برای همیشه طول می‌کشند تا به مرحله اجرا برسند.» "مالی اغلب مایل به شنیدن همه اینها از یک قهرمان تجارت است تا خود IT."

2. عدم برنامه ریزی

به طور مشابه، بسیاری از رهبران کسب‌وکار می‌خواهند بدانند که چیزی چه هزینه‌ای دارد و چه مزایایی دارد قبل از اینکه به آن متعهد شوند. مایکل لوین، نویسنده یا People Over Process: Leadership می‌گوید: «در بسیاری از موقعیت‌ها، «مورد بعدی را از فهرست عقب‌افتاده بردارید و آن را انجام دهید» یا «وقتی کارمان تمام شد، می‌دانیم هزینه آن چقدر است» به اندازه کافی خوب نیست. برای چابکی "وقتی به برنامه ای نیاز دارید، از انجام آن نترسید و فکر می کنید که متهم به سقوط دوباره به آبشار خواهید شد."

اشکالی ندارد که کاوش، معماری و طراحی نیازمندی‌های دقیق را از قبل انجام دهید، تا تخمین‌هایی را بر حسب ساعت و دلار یا تاریخ‌های واقعی علاوه بر امتیازات و اعداد اسپرینت ارائه کنید. لوین می‌گوید: «هنوز می‌توانید با بررسی مجدد الزامات و طرح‌ها در برنامه‌ریزی سرعت، تست‌محور بودن و کار کردن هر روز با شرکای تجاری، از مزایای چابک بهره‌مند شوید. چابکی بهانه ای برای برنامه ریزی نکردن نیست.

3. تغییر مقاومت به چابک

بلر هانلی فرانک، تحلیلگر اصلی در شرکت مشاوره و تحقیقات فناوری جهانی ISG می‌گوید: «تغییر فرهنگ کارمندان و شرکت‌ها بزرگ‌ترین چالشی است که ما با شرکت‌هایی مواجه هستیم که در حال تغییر چابکی هستند. بر اساس نظرسنجی اخیر ISG Research در واقع، 61 درصد از کسانی که شیوه های چابک را اجرا کرده اند، تمرکز بر فرهنگ و مردم را به عنوان بخش مهمی از تغییر توصیه می کنند.

فرانک می‌گوید: «مهم نیست چه ابزاری برای حل مشکل استفاده می‌کنید، این در نهایت انتقالی است که کارمندان را ملزم می‌کند تا نحوه کار خود را در سطحی اساسی تغییر دهند. این بدان معناست که رهبران فناوری اطلاعات باید در مورد نشان دادن مزایای این روش جدید کار، همراه با ارائه منابع آموزشی مناسب برای کمک به کارکنان برای درک لجستیک و استدلال پشت تغییر، فعال باشند.

تیم بیتی، رهبر مشارکت در آزمایشگاه‌های نوآوری باز Red Hat می‌گوید: «رهبران باید با اجرای شیوه‌های چابک اصلی خود، الگو باشند. او این سه مرحله را توصیه می‌کند:

·        همه کارها را به شیوه ای باز و شفاف تجسم کنید و دعوت به گفتگو و بازخورد کنید.

·        برای بهبود مستمر و اصلاح دوره، جلسات گذشته نگر را زودتر و به طور منظم برگزار کنید.

·        همگام سازی روزانه اعضای تیم با یکدیگر را تشویق کنید.

4. شیوه های میراث منابع انسانی

Agile از رویکردهای مختلف برای جذب، ارزیابی و پاداش دادن به استعدادها سود می برد.

استفان تاونسند، مدیر برنامه های شبکه موسسه مدیریت پروژه (PMI) خاطرنشان می کند که چابک روشی بسیار متفاوت برای کار است. به این ترتیب، از رویکردهای مختلف برای جذب، ارزیابی و پاداش دادن به استعدادها سود می برد. تاونسند می‌گوید: «در بیشتر سازمان‌های چابک، افراد مناسب برای پروژه با بالا بردن دست‌هایشان ظاهر می‌شوند، نه بر اساس شرح وظایف و نقش‌های تعیین‌شده». «افراد خود نامزدی می‌کنند، زیرا دارای سابق هستند در حوزه خاص، قابلیت های همکاری قوی و اشتیاق به کار تسلط داشته باشید."

آنها ممکن است به اندازه پروژه های جالب، تیم های قوی و صاحبان محصول متعهد تحت تأثیر غرامت و مزایای مالی قرار نگیرند. تاونسند خاطرنشان می کند: "بسیاری از سازمان هایی که چابک را اتخاذ می کنند، برنامه های شناخت، پاداش و عملکرد خود را به طور کامل تغییر می دهند تا ارزیابی ها و توسعه مبتنی بر تیم را انجام دهند."

5. در نظر گرفتن رویکرد آبشاری برای راه اندازی چابک

بسیاری از سازمان‌های فناوری اطلاعات به‌طور طبیعی وقتی نوبت به معرفی چابک می‌رسد، رویکردی متمرکز، عمیق و برنامه‌ریزی‌شده اتخاذ می‌کنند. فرانک از ISG می‌گوید: «به عبارت دیگر، آن‌ها از طرز فکر آبشاری برای اتخاذ چابک استفاده می‌کنند. که معمولاً به غرفه ها منتهی می شود. فرانک می‌گوید: «بهترین راهی که برای پیشرفت شرکت‌ها با تحول فرهنگ چابک می‌بینیم این است که از کوچک شروع کنیم و ادامه دهیم، و در حین پیشرفت، یاد بگیریم.

6. فرسودگی شغلی چابک

اعضای تیم ممکن است در اوایل بیش از حد متعهد شوند که منجر به فقدان سرعت می شود.

این معمولا زمانی اتفاق می‌افتد که اعضای تیم در اوایل تعهد بیش از حد انجام می‌دهند و سرعت لازم برای تیم وجود ندارد. توسعه دهندگان توانایی های خود را به عنوان شروع یک پروژه بیش از حد تخمین می زنند و سپس اضافه کاری می کنند تا چرخه ها را در مسیر خود نگه دارند. توماس وایز، رهبر سابق فناوری اطلاعات و استادیار مدیریت پروژه در دانشگاه علوم هریسبورگ می‌گوید: «با اشتیاق خود برای انجام تعهدات به تیم، اعضا تا دیروقت [و] تا صبح کار می‌کنند و فقط یک یا دو ساعت در شب می‌خوابند. و فناوری

«آنها زحمت می کشند و تلاش می کنند، مرتکب اشتباهاتی می شوند که معمولاً مرتکب نمی شوند، و پروژه به دلیل تأخیرها و نقص ها آسیب می بیند، و وضعیتی که در حال حاضر یک وضعیت حرفه ای ضعیف است را تشدید می کند. تیم تشدید می‌شود و شکایت‌ها شروع می‌شود و باعث ایجاد شکاف بین اعضا می‌شود.

این وضعیت می تواند منجر به خطاها، نقص ها و – در نهایت – شکست پروژه شود. برای جلوگیری از این مشکل، رهبران فناوری اطلاعات باید تسهیلگران ماهر (اسکرام مسترها) را استخدام کنند تا اطمینان حاصل کنند که تیم های چابک به طور مناسب توانایی های خود را برآورد می کنند.

7. موانع ساختاری

 انواع شرایط از قبل موجود می تواند معرفی موثر مدیریت پروژه چابک را از بین ببرد. فرانک می‌گوید: «شروع کوچک و شروع سریع می‌تواند این نقاط درد ساختاری را آشکار کند، بنابراین شرکت‌ها می‌توانند با اتخاذ روش‌های چابک، روی تغییر آن موانع به موقع کار کنند.

8. تب چابک

در حالی که چابک ممکن است برای انواع پروژه ها مناسب باشد، همچنان نیاز به رویکردهای مدیریت پروژه پیش بینی تر وجود خواهد داشت. درباره پروژه‌هایی که با تیم‌ها تلاقی می‌کنند، از جمله شرکای خارجی که مانند ما چابک نیستند، چطور؟ لوین می گوید.

یوهانا روتمن از گروه مشاوران روتمن و نویسنده کتاب از آشوب تا تیم های چابک توزیع شده موفق، می گوید: زمانی که یک سازمان دچار "تب چابک" می شود، آنها فکر می کنند که هر پروژه باید از یک رویکرد چابک استفاده کند.

"اگر چابک به اشتباه در پروژه ای اعمال شود، نتایج می تواند فاجعه آمیز باشد."

جیمز دابز، مدیر ارشد پروژه در MTM Technologies می‌گوید: «اگر چابک در پروژه‌ای به اشتباه اعمال شود، نتایج می‌تواند فاجعه‌بار باشد. "هر پروژه باید به صورت موردی مورد بررسی قرار گیرد تا مشخص شود که آیا روش چابک مفید خواهد بود."

چابک برای راه حل های پیچیده یا ناشناخته در مواردی که کار ماژولار است و می تواند در تکرارهای سریع انجام شود، بهترین کار را دارد. تاونسند از PMI می گوید رهبران فناوری اطلاعات باید رویکردهای تحویل پروژه را با ویژگی های منحصر به فرد هر پروژه تنظیم کنند. سازمان‌هایی که طیف کاملی از شایستگی‌ها را در بر می‌گیرند - از آبشار گرفته تا چابک تا «روش‌های بعدی» - بهتر می‌توانند پروژه‌ها را به‌طور مؤثر ارائه کنند و ارزش را افزایش دهند.»

9. عدم شفافیت پیرامون نقش ها

فرآیندهای اسکرام چند نقش غیرمتمایز را تجویز می کنند: استاد اسکرام، مالک محصول، عضو تیم چابک. لوین می‌گوید: «تیم‌ها باید بقیه چیزها را مشخص کنند. "در عمل، این رویکرد کارایی و عملکرد تیم را بهینه می کند."

رهبران فناوری اطلاعات ممکن است به رسمیت بخشیدن به برخی از نقش های تخصصی تر، مانند مدیر آزمایش برای ایجاد دقت و همسویی برای برنامه های آزمایشی، ابزارها و داده ها فکر کنند. استاد ساخت؛ یا حتی یک مدیر پروژه سنتی، به لوین توصیه می کند.

10. تعقیب چابک به خاطر چابکی

وایز از دانشگاه علم و فناوری هریسبورگ می‌گوید با تبلیغاتی که در ده سال گذشته پیرامون روش‌های چابک وجود داشت، بسیاری از مدیران به این باور رسیده‌اند که چابکی خود یک هدف ارزشمند است. "طبق تجربه من به عنوان یک رهبر فناوری اطلاعات در هر دو صنعت مالی و مخابراتی، نتیجه ممکن است کاهش بهره وری و رضایت مشتری باشد." رهبران فناوری اطلاعات باید اطمینان حاصل کنند که اهداف تجاری واضحی وجود دارد - زمان سریعتر برای بازاریابی، افزایش رضایت مشتری. وایز می گوید: «در غیر این صورت، چابک بودن نتیجه کلیدی است.