مشاوران تولید ناب چه می کنند؟

آنها به شناسایی و دفع زباله های ناشی از تغییرات تقاضا کمک می کنند. گاهی اوقات نیازهای مشتری تغییر می کند، یا ممکن است شرکت تصمیم بگیرد خطوط تولید جدیدی اضافه کند، که نیاز به کار اضافی دارد. در موارد دیگر، اتلاف ناشی از انجام بیش از حد ممکن است به زمان نیاز داشته باشد تا از کارهای قدیمی به کارهای جدید تبدیل شود. علاوه بر این، ضایعات ممکن است ناشی از فرآیندهایی باشد که هیچ ارزشی ندارند. در حالی که برخی از انواع فعالیت ها ممکن است ارزش اضافه کنند، برخی از فرآیندها ارزش اضافه نمی کنند. مشاور تولید ناب به نظارت و کنترل فرآیندهایی که نوسانات تقاضا را برآورده می کنند کمک می کند، ضایعات لازم را به حداقل می رساند و در عین حال در حذف ضایعات غیر ضروری کار می کند.

موارد استفاده عملی مشاوره تولید ناب

·        بیشترین خدمات مورد تقاضا مشاوران تولید ناب

·        مشاوره تولید ناب، مشاوران تولید ناب

·        استراتژی تولید ناب

·        تعیین و تعیین اهداف، مأموریت و اهدافی که برای دستیابی به فعالیت های تولید ناب باید به آن دست یافت.

·        مشاوران تولید ناب، مشاوران تولید ناب

·        ارزیابی تنگنا

·        همه تنگناها در فرآیند تولید خود را شناسایی کنید و تأثیر آنها را کمی کنید

·        مشاوران تولید ناب، مشاوران تولید ناب

·        استانداردسازی فرآیند

·        پیچیدگی فرآیند را کاهش دهید و سایت های تولیدی خود را صرفه جویی کنید

·        مشاوران تولید ناب، مشاوران تولید ناب

·        شبیه سازی فرآیند

·        فرآیندهای جدید توسعه یافته را قبل از پیاده سازی در سیستم خود به صورت دیجیتال شبیه سازی کنید

·        مشاوران تولید ناب، مشاوران تولید ناب

·        نگاشت جریان ارزش

·        تمام مراحل مورد نیاز از ایجاد محصول تا تحویل به مشتری نهایی را برای به دست آوردن اقدامات تجسم کنید

·        مشاوران تولید ناب، مشاوران تولید ناب

·        ادغام موقعیت کانبان

·        سیستم برنامه ریزی بسیار کارآمد را برای بهینه سازی انبارهای انبار ادغام کنید

چرا مشاور تولید ناب استخدام کنیم؟

اگرچه عمدتاً بر حذف ضایعات در شرکت‌های تولیدی متمرکز است، عملیات ناب ممکن است به ساعات استفاده نشده منابع انسانی گسترش یابد.

اجرای ناب پروژه

مشاوره تولید ناب به شرکت ها کمک می کند تا بهره وری، رضایت مشتری، سرعت تحویل را شناسایی و بهبود بخشند و نقاط عطف را ایجاد کنند و در نتیجه ضایعات را حذف کرده و هزینه ها را کاهش دهند. آنها به توسعه روشی سریعتر و کارآمد برای پیشبرد پروژه ها کمک می کنند.

تغییر فرهنگی

متخصص به برنامه ریزی و هدایت تغییرات در فرآیندهایی که منجر به به حداقل رساندن هزینه ها و به حداکثر رساندن زمان تولید می شود کمک می کند. آنها می توانند تأثیر تغییر را بر عملکرد تولید شرکت از پیش تعیین کنند. با پیوند دادن سیاست‌های منابع انسانی به انتظارات فرهنگی، متخصص به تدوین اصول راهنما کمک می‌کند تا کل شرکت را تغییر دهد.

سازماندهی مجدد فرآیند

 مشاور به کسب و کارها کمک می کند تا با ایجاد تغییراتی در فرآیندهای تولید، روی بهبود مستمر کار کنند. او این کار را با تعریف مجدد مشارکت کارکنان انجام می دهد. او به کارکنان انگیزه می دهد تا دوباره بر مشارکت شخصی خود در تولید کارآمد تمرکز کنند. مشاور در راستای حمایت از اهداف کاهش هزینه با مشارکت دادن کارگران در حل مشکل و تغییر فرآیندها و شیوه های کاری کار می کند.

تجزیه و تحلیل دیدگاه مشتری

 کسب و کارها برای پیشرفت در دنیای رقابتی امروز به مشتریان راضی نیاز دارند. مشاور عملیات ناب به شرکت ها کمک می کند تا از منابع موجود به بهترین شکل استفاده کنند. او فرآیندهایی را بررسی کرده و به کار می گیرد که بر خلق ارزش مستمر تمرکز دارند که منجر به حداکثر کردن سود می شود.

کاهش زباله

 اگرچه اتلاف اجتناب ناپذیر است، اما می توان آن را کنترل یا حذف کرد. متخصص روش های صرفه جویی در زمان را شناسایی می کند که منجر به کاهش هزینه می شود. مشاور در مورد فرآیندهایی که تولید را ساده می کند راهنمایی می کند. آنها به طور استراتژیک فرآیندهایی را تجزیه و تحلیل، برنامه ریزی و اجرا می کنند که پیچیدگی را کاهش می دهد و در عین حال عملکرد را به حداکثر می رساند و در عین حال رضایت نیازهای مشتری را حفظ می کند.

بهبود کیفیت

 برای اینکه کسب‌وکارها در میان رقابت‌های خصمانه سرپا بمانند، باید استراتژی‌های تولید خود را در جهت برآوردن خواسته‌ها و نیازهای مشتریان در حال تغییر تنظیم کنند. مشاور به شرکت ها کمک می کند تا فرآیندهایی را طراحی کنند که انتظارات و خواسته های مشتری را برآورده کند. مشاور با سایر اعضای تیم همکاری می کند تا سیاست های مدیریت کیفیت جامع را به عنوان راهی برای بهبود کیفیت القا کند.

مدیریت زمان

 زمان ارتباط نزدیکی با افزایش تولید دارد که از دسترسی به موقع محصولات پشتیبانی می کند. اتلاف وقت پرهزینه است مشاور در مورد استراتژی های مدیریت زمان و بهترین راه برای به حداقل رساندن اتلاف زمان با کاهش زمان لازم برای پردازش مواد اولیه و تبدیل آنها به محصولات نهایی توصیه می کند.

استخدام یک مشاور باتجربه تولید ناب، شرکت را از اتلاف وقت، ضایعات مواد و ضایعات کارمندان نجات می دهد و باعث کاهش هزینه ها می شود.


یک داشبورد اطلاعات مدیریت یکپارچه و قوی را پیاده سازی کنید

داشبوردهای مدیریتی با ردیابی داده‌های حیاتی کسب‌وکار در اشکال قابل درک و تجزیه‌وتحلیل و بینش‌های عملی برای بهینه‌سازی، درک سریع عملکرد کسب‌وکار را تقویت می‌کنند. توسعه یک داشبورد تجزیه و تحلیل جامع که به تمام سطوح رهبری کسب و کار خدمت می کند، در حالی که به اندازه کافی مقیاس پذیر است تا حجم زیادی از داده ها از سیستم های قدیمی را در خود جای دهد و همچنین منابع جدید یا اضافی را تشکیل دهد، یک نیاز کلیدی صنعت بیمه است.

چالش های مدیریت داشبورد

رشد

 معیارهای مربوط به نقل قول و استعلام (فعالیت های تجاری جدید) در هیچ کجا گزارش نشده است. فقدان گزارش‌های جامع فراتر از حق بیمه مکتوب و حجم سیاست، مدیریت را از داشتن دید شفاف به خطوط تجاری و ردیابی حوزه‌های رشد باز داشت.

کارایی

چندین کانال، تعدادی گزارش متفاوت بر اساس طرح‌بندی‌های اکسل، پاورپوینت و ممتاز تولید کردند. عدم وجود یک طرح استاندارد برای گزارش ها چالش هایی را در مقایسه عملکرد در کانال های مختلف ایجاد کرد.

علاوه بر این، سیستم اصلی مشتری داده‌های مربوط به نقل قول خروجی را نمی‌گرفت. این امر مانع از مدیریت عملکرد مؤثر کارگزاران می شود زیرا به پارامترهایی مانند نرخ ضربه، نرخ ارجاع و غیره وابسته است. فقدان یک پلت فرم گزارش دهی یکپارچه برای تجزیه و تحلیل داده ها از سیستم های متعدد برای مدیریت خط مشی و گزارش های مدیریت قیمت، چالش های بیشتری را ایجاد کرد.

فقدان یک پلتفرم گزارش‌دهی واحد نیز چالش‌هایی را در پوشش یکپارچه معیارهای مربوط به کانال‌های متنوع ایجاد کرد. سیستم فعلی صدها گزارش مجزا برای هر کانال تولید می‌کند که معیارهای متعددی را پوشش می‌دهد. ثابت شد که ادغام این گزارش‌ها برای ردیابی عملکرد فرآیندی خسته‌کننده است که بر بهره‌وری و کارایی تأثیر می‌گذارد.

تجربه مشتری

 فرآیندهای فشرده دستی که بر تولید گزارش‌های منظم نظارت می‌کنند، و تلاش‌های دستی برای یکپارچه‌سازی داده‌ها از منابع متعدد در داشبورد به تأخیرهای طولانی و زمان‌های دور بالا منجر می‌شود. علاوه بر این، مشتری مجبور بود داده‌ها را از چندین گزارش تولید شده از این طریق ادغام کند تا به هر تصمیم تجاری مهمی برسد که منجر به تجربه منفی مشتری می‌شود.

راه حل های توسعه داشبوردهای مدیریتی

Virtusa یک داشبورد اطلاعات مدیریت گرافیکی (MI) ساخت که گزارش‌هایی را در طرح‌بندی‌های استاندارد برای همه کانال‌های کلیدی تولید می‌کرد. داشبورد جدید داده ها را در سیستم های مختلف یکپارچه می کند (سیستم های Premium، Quotation و درخواست آنلاین). در نتیجه وابستگی به امور مالی و پردازش دستی عملیات را حذف کرد.

داشبورد مدیریتی جامع جدید از داده‌های سیستم‌ها و مکان‌های متعدد استفاده می‌کرد و ارائه‌ای سازگار و جذاب برای همه کارگزاران ارائه می‌کرد. داده‌ها به‌طور خودکار هر هفته به‌روزرسانی می‌شد تا آخرین معیارها را منعکس کند. داشبورد، علاوه بر رسیدگی به چالش های کلیدی مرتبط با رشد و کارایی، مقیاس پذیری راه حل را نیز افزایش داد. Virtusa آموزش های لازم را در مورد عملکردها و استفاده از ابزار برای تشویق به پذیرش و توانمندسازی تیم تجاری برای حذف وابستگی به IT تسهیل کرد.

رشد

 آخرین بینش ها از داده های موجود استخراج شده و در اختیار شرکای کانال قرار گرفته است. فرآیندهای کسب و کار بر اساس اطلاعات به دست آمده از ابزار پالایش شدند. داشبورد برای جا دادن کانال های جدید مقیاس پذیر بود. هر کانال جدید را می توان با حداقل تلاش برای توسعه به طور یکپارچه در سیستم داشبورد ادغام کرد. این پلتفرم همچنین معیارهای مربوط به کسب‌وکارهای جدید و نوسازی‌ها را به تصویر می‌کشد، بنابراین یک پلتفرم جامع و یکپارچه برای تمام تصمیم‌های مبتنی بر داده در سراسر سازمان فراهم می‌کند.

کارایی

کاهش قابل توجه در OpEx: OpEx در همان ماه اول بهره برداری با سرمایه گذاری 100000 دلار آمریکا برای توسعه ابزار، 20000 کاهش یافت. زمان و تلاش جامعه کاربر و تیم فناوری اطلاعات به طور قابل توجهی کاهش یافت زیرا وابستگی به IT برای تولید گزارش حذف شد.

بهبود مدیریت

گزارش های تولید شده توسط سیستم MI نقش کلیدی در مدیریت عملکرد کانال ها ایفا می کند، مانند بررسی شاخص های سرنخ برای بررسی تبدیل فرصت، شناسایی مسائل، ردیابی فرصت ها در مقابل اهداف فروش، تجزیه و تحلیل محرک های عملکرد و غیره.

کاهش ریسک تأثیر تجاری بر تیم‌های مختلف: ابزار MI جدا از حذف وابستگی به فناوری اطلاعات برای تولید گزارش‌ها، داده‌ها را در سیستم‌های مختلف یکپارچه می‌کند و وابستگی به تیم‌های مالی و عملیات را نیز حذف می‌کند.

تجربه مشتری

 دو مسئله اصلی که بر تجربه مشتری تأثیر می‌گذارد، پرداخته شد: زمان بازگشت بالا برای تولید گزارش‌ها و فقدان یک پلت فرم گزارش‌دهی واحد که همه معیارها را زیر یک سقف پوشش دهد. این امکان تصمیم گیری بهتر را فراهم کرد.

با داشبورد جدید MI، داده ها به هر کانال، واسطه، خط کسب و کار یا هر معیار تجاری فقط با یک کلیک فاصله داشت. با تجسم های جذاب و روشنگری ارائه شد که منجر به تجربه کاربری غنی شد.

علاوه بر این، اتوماسیون تمام فرآیندهایی که داده ها را به داخل می دهد داشبورد تولید گزارشات بر اساس تقاضا را فعال کرد. این باعث رضایت مشتری قابل توجهی شد.


استراتژی اقیانوس آبی چیست؟ تعریف و مثال

استراتژی اقیانوس آبی یک تئوری بازاریابی است که در آن یک کسب و کار وارد بازاری می شود که رقابت کم یا بدون رقابت دارد. این استراتژی بر دور شدن از بازار موجود و جستجوی بازارهای جدید تمرکز دارد. به طور خاص، این بازارهای جدید به یک شرکت مزیت رقابتی بسیار بالا و همچنین فشار قیمت/هزینه کم می دهد.

به زبان ساده؛ این استراتژی شامل خروج از یک بازار شدید رقابتی و اشباع شده و وارد شدن به "سرزمین بکر" است. پروفسور W. Chan Kim و Renee Mauborgne این استراتژی را در کتاب خود «استراتژی اقیانوس آبی: چگونه فضای بازار بی‌رقیب ایجاد کنیم و رقابت را بی‌ربط کنیم» معرفی کردند.

در انتشارات خود در سال 2005، نویسندگان بیان کردند که شرکت ها بهتر است بازارهای جدید را کشف کنند. آنها معتقد بودند که رقابت در یک بازار اشباع انتخاب بدی است. در مورد استراتژی اقیانوس آبی و نویسندگان کتاب می نویسد:

نویسندگان استدلال می‌کنند که موفقیت پایدار از نبرد با رقبا ناشی نمی‌شود، بلکه از ایجاد «اقیانوس‌های آبی» حاصل می‌شود - فضاهای بازار جدید دست‌نخورده و آماده رشد.»

استراتژی اقیانوس آبی چیست؟

یک استراتژی اقیانوس آبی، اگر آن را با موفقیت اجرا کنید، می تواند ارزش ویژه برند ایجاد کند که برای چندین دهه دوام می آورد. نویسندگان، مدیران مشترک مؤسسه استراتژی اقیانوس آبی INSEAD بودند. آنها همچنین اساتید INSEAD بودند. INSEAD یک مدرسه تجاری معتبر فارغ التحصیل در فونتنبلو، فرانسه است. INSEAD همچنین دارای پردیس هایی در سنگاپور و ابوظبی است. حروف INSEAD مخفف Institut Européen d’Administration des Affaires است که به انگلیسی به عنوان موسسه اروپایی مدیریت بازرگانی ترجمه می شود.

استراتژی اقیانوس آبی برای چه کسی است؟

نویسندگان نوشتند که استراتژی اقیانوس آبی نظریه ای است که شرکت هایی را هدف قرار می دهد که برای سهم بازار می جنگند. به طور خاص، شرکت هایی که در یک بازار رقابتی شدید که شامل بازیگران اصلی، یعنی رقبای قوی است، می جنگند.

پروفسور چان کیم گفت:

استراتژی اقیانوس آبی به ویژه زمانی مورد نیاز است که عرضه از تقاضا در بازار بیشتر باشد. در یک بازار اشباع شده رقابتی شدید، شرکت ها برای زنده ماندن در درازمدت تلاش می کنند. ما این نوع بازار را «اقیانوس سرخ» می نامیم. در این زمینه، «بازار» به معنای «بازار» به معنای انتزاعی آن است. بنابراین، «اقیانوس سرخ» برعکس «اقیانوس آبی» است.

یک اقیانوس خوانده شده به نقطه اشباع رسیده است، یعنی رقبای زیادی برای سهم بازار می جنگند. از سوی دیگر، یک اقیانوس آبی، "سرزمین بکر" است.

ایجاد استراتژی اقیانوس آبی

دو راه برای ایجاد یک استراتژی اقیانوس آبی وجود دارد. یکی از راه‌اندازی یا معرفی یک محصول، خدمات یا مفهوم کاملاً جدید است. به عنوان مثال، زمانی که اپل سرویس دانلود موسیقی iTunes خود را در سال 2003 ایجاد کرد، این اتفاق افتاد. در آن زمان، معمول بود که مردم به طور غیرقانونی موسیقی را به صورت آنلاین دانلود کنند یا سی دی ها را به صورت فیزیکی خریداری کنند.

اپل پلتفرم قانونی جدیدی را برای کاربران معرفی کرد تا بتوانند موسیقی خود را دریافت کنند. این شرکت موسیقی با کیفیت بالاتر را همراه با کتابخانه گسترده و سایر عملکردها با قیمت مناسب ارائه می دهد.

فضای بازار بدون رقابت را توسعه دهید

راه دوم این است که یک شرکت در حال گذار یا تلاش برای گسترش از یک صنعت موجود است. به عبارت دیگر، سعی می کند از یک اقیانوس قرمز به یک اقیانوس آبی منبسط شود. به عنوان مثال، سیرک دو سولیل به جای رقابت در یک بازار رو به زوال، بر اختراع مجدد خود متمرکز شد.

سیرک متوجه شد که مردم دیگر نمی خواهند به سیرک بروند. همه از آزار حیوانات، به ویژه در صنعت سیرک، بیشتر آگاه شده بودند. این شرکت نمایشی با ارزش بالاتر بدون حیوانات ارائه کرد. نه تنها کودکان بلکه بزرگسالان را نیز هدف قرار داده است. Cirque du Soleil بازار خود را به مصرف‌کنندگانی که هزینه‌های بیشتری دارند گسترش داد و مزیت رقابتی قوی را تضمین کرد.

وقتی یک شرکت دارای "مزیت رقابتی" باشد، نسبت به رقبای خود برتری دارد. چیزی دارد که مصرف کنندگان آن را دوست دارند، اما رقبای آن ندارند.

پروفسور چان کیم و موبورن در مورد سیرک دو سولیل نوشتند:

با وجود کاهش طولانی مدت در صنعت سیرک، سیرک دو سولیل با اختراع مجدد سیرک درآمد خود را در ده سال گذشته 22 برابر افزایش داد. Cirque به جای رقابت در محدوده صنعت موجود یا تلاش برای ربودن مشتریان از رقبا، فضای بازار بی‌رقیب را ایجاد کرد که رقابت را نامربوط کرد.

در این ویدیوی WOBI، پروفسور رنه موبورن به ما می‌گوید که چگونه فضای بازار بی‌رقیب ایجاد کنیم، بنابراین رقابت را بی‌ربط می‌کنیم.


استراتژی شما برای مدیریت دانش چیست؟

مشاوره مدیریت دانش چیز جدیدی نیست. صدها سال است که صاحبان مشاغل خانوادگی خرد تجاری خود را به فرزندان خود منتقل کرده اند، استادکاران حرفه ای با زحمت حرفه خود را به شاگردان آموزش داده اند و کارگران در حین کار ایده ها و دانش خود را رد و بدل کرده اند. اما در دهه 1990 بود که مدیران ارشد شروع به صحبت در مورد مدیریت دانش کردند. از آنجایی که پایه اقتصادهای صنعتی از منابع طبیعی به دارایی های فکری تغییر کرده است، مدیران اجرایی مجبور شده اند دانش زیربنای کسب و کار خود و نحوه استفاده از آن دانش را بررسی کنند. در عین حال، ظهور رایانه های شبکه ای امکان تدوین، ذخیره و به اشتراک گذاری انواع خاصی از دانش را آسان تر و ارزان تر از همیشه فراهم کرده است.

خدمات مشاوره مدیریت دانش

اهمیت دانش و مدیریت سرمایه فکری سازمان با این واقعیت آشکار می شود که دارایی های نامشهود بر ارزش شرکت ها تسلط یافته است. سرمایه گذاران و تحلیلگران به طور فزاینده ای ارزش یک شرکت را به توانایی آن در تولید، استفاده و رشد دارایی های نامشهود مرتبط می کنند.

تولید دانش سریع و شفاف همراه با مدیریت قدرتمند مالکیت معنوی به سازمان شما کمک می کند تا این ارزش را افزایش دهد. خدمات مدیریت دانش غزال به مشتریان خود کمک می کند تا با ایجاد راه حل های مدیریت دانش موثر و کارآمد و محصولاتی که نیازهای مشتری خاص را برآورده می کنند، ارزش تجاری مشابهی کسب کنند.

مشاور مدیریت دانش (KM) را اینگونه تعریف می کند: "KM فرآیندی است که توسط آن اطلاعات برای ایجاد چیزی قابل اجرا استفاده می شود."

ما معتقدیم که مشاوره مدیریت دانش باید:

·        دانش باید فقط همین باشد نه فقط اطلاعات و نه فقط داده!

·        باید از هر کجا که نیاز باشد، برای همه کسانی که مجاز به دریافت آن هستند، در دسترس باشد. (با توجه به حقوق مالکیت تجاری / معنوی)

·        ورودی و خروجی هر دو باید ساده باشند

·        فقط باید یک بار وارد شود - و سپس به روز و مرتبط با شرکت نگه داشته شود

·        زبان باید ساده و مناسب باشد

·        اطلاعات باید همیشه از سازمان یادگیرنده پشتیبانی کند

·        مشتری احتمالاً به طور کامل به تمام جنبه های توسعه یک استراتژی دانش فکر نکرده است - پیامدهای آن اگر فکر کنند و پیامدهای آن اگر فکر نکنند.

ما عوامل زیر را برای ایجاد دانش درک می کنیم:

·        چشم انداز

·        استراتژی

·        ساختار

·        سیستم

·        کارکنان

تیم مشاور مدیریت دانش با مشتریان خود در زمینه توسعه محصولات و راه حل های مدیریت دانش همکاری می کند

تعریف دانشی که برای اهداف شرکت مشتریان مهم و مرتبط است و ساختار این پایگاه دانش برای بازیابی آسان و رشد مدیریت شده در حوزه محتوا/زمینه

توسعه و اجرای فرآیندهای کارآمد و مستمر که در آن دانش شناسایی، جمع‌آوری، اعتبارسنجی، ساختار، ذخیره و انتشار می‌شود.

کمک به مدیریت دانش با زیرساخت مناسب فناوری اطلاعات و رسانه

استفاده از ابزارهای همکاری و فناوری های وب 2.0 برای ساخت محصولات و راه حل ها

ما به مشتریان خود در توسعه راه حل های KM کمک می کنیم که ارائه می دهد:

·        خدمات و محصولات بهتر برای مشتریان خود

·        تولید و کاربرد سریعتر ایده ها و نوآوری ها

·        دسترسی به بهترین شیوه های صنعت و بهترین روش شناسی در کلاس

·        دسترسی به اطلاعات رقیب و بازار

·        دسترسی به شبکه های تخصصی داخلی و خارجی

·        توانایی ارائه یادگیری مستمر

·        احتمال هزینه کمتر فرآیندهای اداری

·        بازاریابی و ارتباطات کارآمدتر و به موقع

·        دسترسی جغرافیایی (فرهنگی و زبانی) بیشتر

·        کاهش از دست دادن دانش از طریق جابجایی کارکنان


سطوح مختلف تعارض سازمانی و عامل ایجاد آن

سطوح مختلفی از تعارض وجود دارد که به شرح زیر است:

1. تعارض در سطح پرنل/فرد:

تعارض سازمانی در سطح فردی یا پرسنلی در یک سازمان ممکن است به دو صورت مشاهده شود:

آ. تعارضات درون فردی یا شخصی

 موقعیتی است که در آن فرد در درون خود دچار مشکل تصمیم گیری است، مثلاً ابهام نقش.

ب تعارضات بین فردی یا بین فردی

 زمانی که دو نفر; در رویارویی با یکدیگر هستند، ممکن است از آن به عنوان تعارض بین فردی یاد شود. این ممکن است بین دو فرد از یک گروه باشد. در آن صورت ممکن است تعارض درون گروهی نامیده شود. اگر تضاد بین دو عضو گروه های مختلف باشد، ممکن است به سادگی به عنوان درگیری بین فردی در نظر گرفته شود، اما اگر منفجر شود، ممکن است به عنوان درگیری بین گروهی ایجاد شود.

2. تعارضات در سطح گروه:

·        آ. درگیری های درون گروهی - به عنوان مثال، تضاد بین زیر گروه ها

·        ب تضادهای بین گروهی - به عنوان مثال، درگیری بین گروه های مختلف

3. تعارض در سطح سازمانی:

این تعارض سازمانی همچنین ممکن است تعارض درون سازمانی یا تعارض بین سازمانی باشد.

آ. تعارضات درون سازمانی - همه تعارضات بین فردی، درون فردی، بین گروهی یا درون گروهی، تعارضات درون سازمانی هستند.

ب تضادهای بین سازمانی - تضادهای بین سازمانی بین دو سازمان یا بین یک سازمان تجاری و دولت (سیاست های دولتی) است.

عامل تعارض و انواع اقدامات مدیریتی

1. ارتباطات ضعیف

·        (الف) کارمندان غافلگیری های مداوم را تجربه می کنند، آنها از تصمیم، برنامه ها و غیره جدید مطلع نمی شوند

·        (ب) کارکنان دلایل تصمیم گیری را درک نمی کنند، آنها در تصمیم گیری دخیل نیستند.

·        (ج) در نتیجه، کارمندان بیش از مدیریت به "کارخانه شایعه سازی" اعتماد دارند.

2. همسویی یا مقدار منابع ناکافی است. وجود دارد

·        الف) اختلاف در مورد "چه کسی چه کاری انجام می دهد".

·        (ب) استرس ناشی از کار با منابع ناکافی.

3. "شیمی شخصی"، شامل ارزش ها یا اقدامات متضاد بین مدیران و کارکنان

·        (الف) ماهیت شخصی قوی مطابقت ندارد.

·        ب) اغلب آنچه را که در خود نمی پسندیم در دیگران نمی پسندیم.

4. مشکلات رهبری، از جمله رهبری ناسازگار، از دست رفته، بیش از حد قوی یا ناآگاه (در هر سطحی از سازمان)، که توسط:

·        (الف) اجتناب از تعارض، "گذراندن پول" با کمی پیگیری در تصمیمات.

·        (ب) کارکنان همان مسائل مستمر را در محل کار مشاهده می کنند.

·        (ج) سرپرستان شغل زیردستان خود را درک نمی کنند.

تعارض سازمانی - اقدامات / ساختارهای کلیدی مدیریتی برای به حداقل رساندن تعارض

1.     به طور منظم شرح وظایف را مرور کنید.

 نظر کارمندان خود را به آنها دریافت کنید. شرح شغل را یادداشت و تاریخ کنید.

اطمینان حاصل شود-

·        (الف) نقش های شغلی تضاد ندارند.

·        (ب) هیچ وظیفه ای "در یک شکاف سقوط نمی کند".

2.      ایجاد روابط عمدی با همه زیردستان

·        (الف) حداقل یک بار در ماه به تنهایی با آنها در دفتر ملاقات کنید.

·        (ب) در مورد دستاوردها، چالش ها و مسائل بپرسید.

3. گزارش وضعیت منظم و مکتوب دریافت کنید و شامل-

·        (الف) دستاوردها.

·        (ب) مسائل جاری و نیازهای مدیریت.

·        (ج) برنامه ریزی برای دوره آتی.

4. انجام آموزش های اولیه در مورد

·        الف) ارتباطات بین فرد

·        ب) مدیریت تعارض.

·        ج) تفویض اختیار.

5. رویه هایی را برای کارهای معمولی ایجاد کنید و ورودی های کارکنان را در بر گیرد.

·        (الف) از کارکنان بخواهید در صورت امکان و مناسب، رویه‌ها را بنویسند.

·        (ب) بررسی کارمندان از رویه ها.

·        (ج) رویه ها را توزیع کنید.

·        (د) به کارکنان در مورد رویه ها آموزش دهد.

6. به طور منظم جلسات مدیریتی

 به عنوان مثال، هر ماه، برای اطلاع رسانی ابتکارات جدید و وضعیت برنامه های جاری برگزار کنید. یک جعبه پیشنهاد ناشناس را در نظر بگیرید که در آن کارمندان می توانند پیشنهاداتی را ارائه دهند.